这两天正在做创业的鹏哥见了一次面，然后就问到他是如何给员工年底做复盘的，KPI绩效是如何考核的。他说，上半年我们采取KPI指标考核之后，发现刚开始的时候大家觉得很好，干活也有劲儿头。但是一两个月之后，员工疲惫，几个负责人也开始抵触，尽管我们设立了惩奖激励措施，最后都没有达到预期效果。一开始我觉得这是负责人的问题，后来才发现原来是“我的问题”。

因为制定的KPI指标并不合理，仅仅通过高额奖金去激励员工加班，其实是很难真正的执行下去，因为当员工对所做的工作没有愿景的时候，仅仅是靠钱是不足以让他们高效工作的。后来我们公司招来了一位副总，在公司推广OKR工作法，后半年的营业额比上半年翻了一倍。原来我以为这种高级的工作法只适合谷歌，微软，小米那种大公司，现在才知道原来对于小公司，对于个人都是非常适用的。

我们聊了好久关于OKR的工作的问题，今天我们就从什么是OKR，OKR工作法的制定与实施，OKR的一些误区和常见的疑惑等方面，让我们对这种高效的工作法有个全面的理解，并在自己工作中运用这种高效的工作法。

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OKR工作法的前世今生

OKR是英文“Objectives & Key Results”的首字母缩略，中文意思即目标与关键结果。它是一种更有效、更能发挥员工自主性和创造性的目标管理方法，其实OKR并不是新生事物，只是在早些年，尤其是工业化时代，工厂对于员工的技术能力要求不高，人力的可获得性也很高，就没有充分意识到这一点。

在1954年德鲁克发表《管理的实践》一书中就有提到基于目标的管理方法。目标管理的最大优点是它提倡一种目标比指标更重要的理念。指标关注的是管理和执行，而目标则意味着价值和意义，做工作时让员工看到的不是加班和各种考核，而是从意义层面去激发他们自主自愿的工作热情。

我们如果仅仅从定义上来看，好像距离我们很遥远，又是框架又是组织成长的，接下来我们就从OKR工作法在实际操作中具有哪些特征，这样呢，我们在后续制定OKR工作法的时候就会更得心应手。

在本·拉莫尔特（Ben Lamorte）的著作《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书中对OKR是这样定义的：OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

我们来解析下本·拉莫尔特的定义，进而来让大家对OKR工作的基本特征：

1⃣️ 严密的思考框架：其实OKR包含的内容主要有两部分就是目标（O）和关键结果（KR），它强调的是，我们在做一件事儿的时候需要先明确目标，找到做事儿背后的意义和价值，然后再去思考如何达成这个目标的方法，也就是关键结果。之所以很多人对前面讲到的KPI感到心累最大的原因就是我们完全就是执行，按照指标来进行考核，调动不起来员工的积极性。

2⃣️ 持续的纪律要求：OKR在业务节奏上的匹配性非常强，它不是那种死板的按照年或者季度的方式进行制定，而是根据业务的节奏来执行。比如业务节奏比较快的，那就按照季度甚至月来制定，节奏慢的话就按照年为周期。所以灵活性很高。

3⃣️ 员工紧密协作：这一点可以说是它最大的亮点，它要求员工之间的目标也是可见的。这样的话团队成员之间就能够很好的了解对方工作的内容以及进度，在同事需要帮助的时候可以及时给予帮助，这种这种工作方法不仅提升团队之间的办公效率，还可以增加团队成员之间的凝聚力。

4⃣️ 聚焦专注：OKR工作法通常建议KR在3～5条即可，目标过多之后很容易导致精力不聚焦，我们都知道二八原理，其实就是把主要的精力集中在少数关键结果上。

5⃣️ 可衡量的贡献：这个就是针对的KR，要对它进行定量，我们需要衡量这个定量对业务的达成起多大的贡献。

介绍了上面的这些特征，我们是不是对OKR工作法有了一个相对全面的了解呢？好，那我们接下来就学习下如何制定OKR工作法。