网上有很多所谓的干货，比如，如何在短时间内提高客服转化，如何提升客单，如何做老顾客，如何提升客户复购率等。我从来不相信速成法，我承认在某些方面这些干货或许有点用处，但归根到底这些都是皮毛，都是表象，我们还是要回到“四太虚”的事情上面，也就是文化、战略、人和管理。

首先是客服团队，这里把人放在了第一位，对于任何事情，人都是第一因素。一个团队最主要的就是两个组成部分，即一个核心负责人和很多团队成员。千军易得，一将难求，也是在说明核心人员、领军人物的重要性。

能够做好客服工作确实需要天赋。大致来讲，在招聘客服主管上有多个方向，有的公司愿意招募400电话客服主管，或者类似的岗位，这有很大的好处，一是抗压性和专业度非常高，二是服务力和勤奋完全没有问题；缺点是不太容易转变思维，即在电商专业和产品专业度上需要很长时间的提升。

其次就是内部赛马，即海选出来，好处是内部选拔可信任度高，但招募时间周期非常长，还有很大的不确定性，同时受到内部的框框限制，没办法跳出现有的水平。而且通过内部赛马方式选出来的有可能只是客服当得好，但未必能做好一个主管。

最后就是找电商同行，精准定向挖人。这种方式用得比较多，向上挖人，能够用上更先进的服务管理经验。缺点就是费用高，而且由于是空降， 磨合期会比较长。

初步来看，这三种方式都可以解决客服负责人的问题，只是各有利弊。完整的团队建设需要很长的时间，也需要不断地打磨。有的公司是先选头，再选团队，这个思路也没错，头选好了、选对了，整个队伍才有主心骨。

关于团队成员的招募问题，这里就不展开介绍了。只是招聘部门对客服团队的重视程度需要提高，虽然每个公司都有核心部门，但说实话，客服部门需要大家从源头上重视。大部分电商公司基本上是这样的思路，招人进来，没有经验的一律先做客服，客服做得好，又有点想法的，再选出来做运营。其实这样做是错误的，无形之中就认为运营比客服高一等，客服的上升路径就变成了做得好客服才能当运营。其实，对电商来说，只是岗位分工不同，客服可以有完善的升迁机制，从客服专员一路做到首席体验官，甚至是最高负责人。当然中间也可以转岗，但绝不是因为客服做得好就可以做运营。这是当下电商公司的通病，很多问题的源头就在这里。从另个角度说，在团队内部一定要打造能从底层往上升迁的通道，任何公司和部门都需要这种机制。

有了人，有了牛气的销售团队，有了厉害的领军人物，这样是不是就万无一失了呢？其实未必，说到底还是人性，因为人是有精神层面思考的，还是要回到文化基因这个体系中去。

下面和大家分享一个爱因斯坦的故事。

有一个年轻人曾问爱因斯坦，“作为当代最伟大的科学家，你觉得什么是这个时代最重要的科学问题？我不要你有答案，我只想知道什么是这个年代最重要的科学问题。”爱因斯坦说，“嗯，这是个好问题。大概过了15分钟，爱因斯坦看着年轻人，眼睛里闪烁着光芒，年轻人知道他有答案了，他问答案是什么。爱因斯坦说，“年轻人，如果真有什么关于最重要的科学问题，我想就是：这个世界是善良的还是邪恶的。”

这个年轻人说，“爱因斯坦先生，这难道不是一个宗教问题吗？”爱因斯坦说，“不是，因为如果一个科学家相信这个世界是邪恶的，他将终其一生去发明武器、创造壁垒、创造伤害人的东西、创造墙壁，把人隔得越来越远。但如果一个科学家相信这个世界是善良的，他就会终其一生去发明联系，创造链接，发明能把人连得越来越紧密的事情。”

这就是文化价值体系对现实世界的反馈。就像前文所说的，如果你真的想做，一定会去找做的方法；而如果你不想做，一定会找理由和借口。我们的服务文化追求什么样的核心价值，我们的团队就会变成什么样。关于这个案例，大家可以看看《日航重生》这本书，我认为这是一本关于理念、关于文化价值如何转化成商业效果的最佳案例。

我认为国内做得比较好的是海航，有兴趣的读者可以自行查阅海航的服务理念全文。

大家可以根据自己的行业特性，根据自己的价值取向，根据企业的目标和理想，将服务文化落实到每天处理客服询单和售后当中，并慢慢地去养成。每天记录服务案例，每天分享提高，相互学习，弥补漏洞。文化价值体系指导工作，也来自于每天实际的工作，来自于相互之间的处理行为，而不是简单地把这些内容变成墙上的文字。

这是一种服务文化，销售文化也是同样的道理。一个完美的客服团队，一定有完美的服务文化和销售文化，否则就是一种浪费。

对电商服务的整体策略分析和实现路径要上升到战略的高度上来。服务可以作为核心竞争力，我们看到很多企业前期只有服务能力，但慢慢地形成了其他价值，而作为核心价值的服务成了公司初期的必要基础，尤其是在移动互联网时代，服务也可以变成流量来源。

我有一个朋友是开食品店的，她想尽办法加大部分淘宝的核心老顾客的微信号，一共加了几十个微信号，每个号超过2000个接待量，也就有几万个核心会员。这几十个微信号分配给8个微信服务专员，当然他们的工作不是每天发朋友圈刷屏，而是真的把加上微信的客户当成朋友一样聊天互动。你说这有多少技术含量，人员组织和文案管理就是核心竞争力。就是靠这种方式成就了她去年4000万的销售额，几乎没有营销费用。微信作为沟通工具绝对是一流的，它可以让你同客户的触点频率大大提高， 而且在不知不觉中就达到了营销目的。我发现ー些淘宝金冠店都是在初期就开始同核心客户保持很好的朋友关系，只要一看到这些客户的ID号， 就能知道他们买过什么，简直就是人肉CRM系统。很多客户累计消费都超过10万元，他们的忠诚度之所以如此之高，靠的就是时间积累起来的那份信任感和熟悉度。如果你守着这样的客户不去做对应的运营，不去改变，不去把他们当成流量，就相当于守着一座金山而在山脚下种地。因此，客户的价值远远大于一次成交。

举这个例子就是为了说明整体的运营策略重点在提升服务上，从服务这个单一维度突破，也是一条非常好的路，关键看你是否能够找到战略。不明白的回头再去看看前面关于优势思维的分析方法吧。

还有服务战略，提升到竞争层面，形成服务体系、客户管理体系，定期高效地同客户接触。这些系统建设一方面能够提升服务效率，另一方面是为了让客服个体的区别变小。怎么理解呢？在没有这些系统内容时，一个客户的价值转化取决于客服的接待水平，那么客服个体的水平高低就使他们之间产生了差异。但如果系统成熟，能够使用各种工具、成熟的方法、技巧，即使接待水平或天赋差一些，也不会影响平均結果，这就是体系建设的好处。就像历史上火器的出现，也是体系的创新、工具的创新，打破了冷兵器时代的个人英雄主义。在火器时代不需要体力很好，不需要能够一人单打10个人，因为在枪械面前大家都差不多，只要会躲会开枪，听指挥就好。这就把个体的差异尽可能地缩小了，这时素质差异变小了，而智慧差异和信息差异就变成了战场获胜的关键。

客服个体差异的缩小，就是不确定因素的减少。这就是服务战略层面的思考，用体系化建设降低客服服务的不确定性。前文介绍的那位开食品店的朋友对如何加客户、如何发朋友圈、如何聊天都做了明确的规范，只要是一个靠谱的员工基本都能够很好地胜任。今年他们又获得了一大笔投资，成立了垂直电商平台。

所以服务可以成为流量人口，可以作为一种电商战略。

服务管理，其实应该叫服务业务管理和服务团队管理。

电商要对服务业务管理进行数据化。能够用数据说话的地方都要数据化，这就是电商最大的效率提升器。举个例子，一年下来，你知道公司的客服一共打了多少字？人均多少字？每天接待多少人次？一年接待多少人？平均接待一个客户要多少费用？产生多少价值？……每个数据会让你有不同的思考。比如可以通过每接待一个客户的成本来决策招人和客服工资，每天接待多少人次来分析工作量，以及是否可以安排其他工作接人等；比如公司客服团队一年要打400多万字，这些数据虽然没什么用，但是能让人感觉有种暖暖的成就感；再比如询单转化、响应时间、服务时长等数据，这些数据的PK和提升就是数据化服务管理的体系；还有团队管理中的激励机制、晋升路径、职位、分工、各种管理工具的应用效果检测、选款等。

一个电商公司的服务团队不是一下子起来的，基本都经历过慢慢蜕变和提升。电商团队一定要有数字指标，一个是自己昨天的数据，一个是行业平均数据，一个是行业Top数据，一定要朝着这些数据目标去努力，慢慢提高团队水平。

服务水平的高低，其实也是平台分配流量的重要依据，这一点对前端捜索的体现非常明显。还有一点，淘宝会越来越清楚商家背后的实力，通过数据还原出商家本来的真实面貌，究竟是什么实力水平。其实一个店铺需要修炼的维度和调整升级的维度非常多，关键是要提升目标，才能知道差距，同时思考提升方案。

我经常听卖家朋友说自己有这个优势、自己有这个很牛的产品，其实所谓优势，是比较优势，不是和自己比，而是和竞争对手比；所谓优点，是比较优点，不是自己认为的优点，而是客户选择的优点。电商有很多模式和流派，比如低价跑量流、爆款流、产品流等，我认为再加上服务流，也就是当其他维度都没有优势的时候，你做出特別出众的服务，也可以成就自己的电商。