在成本压力越来越大的情况下，每家企业都在严格控制采购成本，那么是不是采购价格越低越好，在企业应该如何宣导和推行TCO 理念，走出价低者得的怪圈？是否可以做到稍微高一点的价格也可以买，而且有法可依？

先解释一个概念，什么是TCO?

TCO （Total Cost of Ownership ），即总拥有成本，包括产品采购到后期使用、维护的成本。这是一种公司经常采用的技术评价标准，它的核心思想是在一定时间范围内所拥有的包括置业成本（acquisition cost）和每年总成本在内的总体成本。

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首先，考核的对象要改变，不是考核具体的某一颗料，而是要考核某一个品类，或者某一阶段的所有支出，我们不能处处都便宜，价格杀手也会遇到对手，比如项目类的采购，我们前期制定合理的项目预算，采购阶段考核项目预算范围内的支出使用情况，而不是追求每一个零件都是最低价。

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其次，考核的责任主体要变化，要识别总成本会影响哪些部门，加入他们的呼声，让别的部门发声，让其他部门说清楚他们在意什么，以及供应商的质量和服务是如何影响他们。对于采购价格和需求管理上，老板更容易相信别人的，所以考核总体拥有的成本，需要利益相关方的参与和配合，否则孤掌难鸣，如果每个部门都考虑自己部门的成本支出，而没有整体成本的概念，TCO很难推行，这也就涉及到KPI的设定如何整体规划。

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再次，让其他部门参与进来，一起唱戏，而不是他们都是观众，只看采购表演，每个部门明确自己的需求，并且在供应商的选择中体现出来，大家一起演，才能演一出好戏。

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总成本不是单价总成本，应该包括功能的总，需求的总和单价的总，降价干不过简化，简化干不过不花（少买），这一点可以参考VAVE的一些做法。

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计算和呈现总成本的时候，最好只计算有直接影响的，可以直接计算出来，对于一些间接的影响，不太容易计算的，可以进行估算或者备注，比方说因为供应商质量导致的返工背后所影响的等待成本，时间成本等，同样，设计问题引起的返工背后同样隐藏着很大的等待成本，时间成本。

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利用质量事故和客户投诉的机会推动TCO的推行，否则如果便宜的能用，没有人要买贵的。借助外力和时机，比如客户的声音，客户的投诉，订单的减少等时机，让大家意识到“便宜没好货“还是有一定道理的，在设计要求和质量需求确定的情况下，“物美价廉”也是有风险的。

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做好品类策略管理，哪些是买得快，哪些是买得省，哪些是买得好，不同品类要不同的采购策略和关注重心，不能一味的追求零件价格便宜。

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引导供应商在报价的时候，除了价格，还要体现后续的服务，质量的保证等，并且采购和供应商谈判及签订合同时，除了考虑当前的采购价格，还要考虑付款账期，后期服务等内容。

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改善TCO有很多方法，除了上面提到的设计简化，设计优化以及参考一些VAVE的方法，对于采购来说，我们选择供应商的时候，除了价格，我们要有能力识别质量风险，持续供应风险，财务风险等，否则，质量问题的处理成本，切换供应商的成本，对于TCO都是有影响的；另外，我们对于采购范围，或者叫外包范围的界定，也可以参考TCO的理念，哪些工序和零件我们自制，哪些工序和零件外包和采购，都会对TCO造成影响。