来源｜金柚网

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在学术界和商界流传着这样一句话：企业文化引领商业战略。

当下，“出海”正在成为许多企业的重要战略方向。但由于文化差异，大部分出海企业对当地消费习惯、消费节点及获取信息渠道的认知相对有限，尤其是刚刚进入市场时，会经历一个本地化“磨合期”。

随着中国企业对全球经济的影响日益增加，跨文化管理方面的挑战也将越来越突出。

文化差异下的跨国管理

国内外存在的文化差异加大了海外团队管理的难度，而企业在中长期的发展过程中就可以考虑跨文化管理的问题。

首先是员工身份认同的过程。即使是国内雇佣，也有社招与应届的区别。社招员工会涉及到与企业自身文化相匹配的过程，对于相隔更远的海外本地员工来说，这种适配的难度更大。 

以“内卷”文化为例，国内以奋斗者为本就意味着努力工作便会有回报。与海外员工解释时，可能需要提及加班方面的问题，而这种文化也许是不被接受的。

去年6月，某企业的中国管理团队与伦敦员工之间的文化冲突，在短期内引发了集体离职潮。起因是母公司一名高管去英国查看电商部门情况，开会说，作为一名资本家，他不认为企业应该提供产假。这一言论引起了伦敦员工的愤慨和工会警告。 

不仅如此，该团队的文化是，把员工工作到凌晨，以及在假期中拼命工作的行为宣传为榜样，然后分享给其他员工。而休假的员工可能在假期回来后面临失去客户或者被降级的处境。高强度的工作节奏、效率至上的紧张环境，让本地员工纷纷抱怨该公司的企业文化与英国文化背道而驰。

这种文化上的差异还可以体现在销售岗位的薪资设计上。国内很多企业主张低底薪、高提成，但一部分国家的本地员工并不会接受这种形式。如果谈薪时与本地员工提出低底薪、高提成，很可能会招不到心仪的候选人。

文化差异的四个维度 

跨文化管理学家Gert Jan Hofstede教授认为，人们通过日常生活和工作来理解身处的文化。从企业角度来看，只有理解文化的含义，才能理解领导、战略和人力资源。他阐述了文化差异的四个维度：

1、个人主义与集体主义 

个人主义与集体主义维度是衡量某一社会总体是关注个人利益还是关注集体利益。在企业中，常需要就某个问题进行讨论，由参与者发表看法。有些国家文化倾向于说出内心想法，有些国家则会受到群体压力，被迫隐藏自己内心的想法。

2、权力距离

权力距离维度是指社会中地位较低的人，对于权力在社会或组织中不平等分配的接受程度。在企业中，往往影响着人们是倾向于服从上级安排、听取上级批评，还是在意见与上级不同时，积极大胆地与上级进行谈判与对话。

在长权力距离文化的国家或地区，服从是人们行事的规则；在短权力距离文化的国家或地区，人们则通过谈判来改变世界。大部分亚洲国家属于长权力距离文化，更注重权力的约束力；欧美国家属于短距离文化，更注重个人能力。 

3、男性度与女性度 

男性度与女性度是指社会是否具有男性或者女性特征，以及对男性及女性职能的界定。在具有男性气质的国家或地区，更加强调强悍与奋斗，具有竞争性、独断性的品质；在具有女性气质的国家或地区，人们通常待人处事更加关心他人、谦虚宽容。 

4、不确定性规避

不确定性规避是指一个社会受到不确定的事件和非常规的环境威胁时是否通过正式的渠道来避免和控制不确定性。在避免不确定性的国家或地区，人们难以接受陌生事物，倾向于例行公事、按部就班；在容忍不确定性的国家或地区，人们普遍可以接受陌生事物。

在长权力距离、避免不确定性的国家或地区，为“家庭型”组织模式，如中国、印度、新加坡，更注重家庭理念；

在短权力距离、避免不确定性的国家或地区，为“市场型”组织模式，如美国，更加强调认同。 

在短权力距离、容忍不确定性的国家或地区，为“机器型”组织模型，比如澳大利亚、以色列、德国等，强调专业技术，注重转变战略的表述方式； 

在长权力距离、容忍不确定性的国家或地区，为“金字塔型”组织模型，需要具有专业精神的领导。

如何进行跨文化差异管理

《出海征途：解码中国企业全球化之道》提到，外籍员工对中外文化差异有6-12个月的适应期。这也意味着，双方需要大量的时间和精力去慢慢接受和磨合，并对协作效率产生负面影响。

早在2010年，吉利收购沃尔沃之后，发现两国文化在语言沟通、价值观、经营理念方面有明显的差异，为了更好地跨文化差异管理，在以下方面做出改善：

■ 加强两国员工的语言培训，提高员工的双语交流能力； 

■ 使用通用财务标准，方便高层领导对企业集团的评估；

■ 与当地员工建立良好联系，减少沟通协作方面的摩擦；

■ 聘请本土人才、保留部分原有管理层，并且允许独立运营，使沃尔沃的品牌和价值观得以保持。 

与此同时，中外员工的跨文化培训也是出海企业可以做好的准备。中国石油在苏丹项目跨文化管理中，很重视员工跨文化的心理负担，经常组织汉语、阿拉伯语、英语培训，同时还会介绍一些两国的文化知识，让员工更好交流和共事。

更细小的文化差异也同样看重。比如，考虑到苏丹员工忌讳当众批评，如果会上有什么争论，往往会在线下交流解决这些问题。

中国石油坚持“文化留人”，在跨文化培训中，培养了一大批国际人才，让中方员工更适应海外本地文化，也让异国的本地员工认同中方文化。

既能做到相互尊重，又能实现共同成长，是跨文化管理中健康发展的方式。