是在舒适区里等死，还是在不确定中重生？”渠道商正面临着生死抉择的问题。昨天崔牛会创始人大崔同学抛了一块砖—— “SaaS 时代渠道的博弈”，引来了郝大大的一块玉。

他也快速写了一篇文章(标题：IT 销售渠道将会何去何从？）来回应，今天牛透社转发出来，供大家参详。

他说大崔给渠道商以全盘否定，没有给他们机会，其实大崔的本意是想刺痛他们。因为只有重新出发才迎来真正的机会，转型是个低概率事件，与能力、文化、执行力等诸多因素相关。“不是谁都可以随随便便成功”。

在这个充满不确定性的 VUCA 时代，能够保持灵活多变的组织会变得极具竞争力，而线上化全面爆发的当下，重新出发，走向线上，也许是个机会。

以下为回应的全文：

牛透社的大崔发了一篇文章“博弈中的 SaaS 渠道”，观点是“随着企业数字化和在线化进程的加剧，传统的IT渠道正在走向末路。”讨论了渠道和厂商，渠道和客户，把渠道的生意比喻成掮客生意，媒婆生意和管家生意三个阶段。最后的结论是：传统的渠道商将会成为过去式。

如果有人问 5 年前的我，这个观点如何，我会毫不犹豫地回答你，说得太对了！作为技术出生的码农，又在服务领域创业多年，当然是“去渠道化”的拥趸者。我之前甚至还认为有了优秀的产品，只靠人际关系的销售也没什么用。当时有个销售跟我说某云的产品质量差，我的反驳是:

”如果这个产品好为什么需要你来卖，你看 iPhone 什么时候需要过销售？”

所以甚至还有人私下抱怨，说我看不起销售。

在 2017 年被中国最大的 IT 分销公司收购以后，我身边全是销售的思路和观点，技术产品的声音几乎可以忽略不计，充斥在耳中的都是关于销售策略，客户关系，市场占有率，渠道伙伴等等讨论。

关于技术，产品和服务的讨论几乎听不见，就算我说了，绝大多数人也都是听不懂的，或者是不懂装懂的。不过为了让大家听懂，我还是颇花了很多时间来研究销售和渠道的管理，比如《挑战式销售》、《 IDEA 客户成功框架》等等。

我后来发现，销售问题的关键在于让谁来做什么事，至于这个人定义成销售、渠道还是工程师倒不是太重要。

今天我就来和大家讨论一下随着“十四五规划”的推进，中国社会的市场经济和数字化转型越来越深入，IT 销售模式的变化趋势以及如何改变公司的销售模式。

哈佛商学院的市场学教授 Doug J. Chung 总结了一个销售公式：“How to sell what to whom” ，也就是如何把什么卖给谁。无论市场怎么变，这个公式是不变的。任何销售过程要做的，都是通过渠道或者平台( How ), 把产品或服务( What )，卖给客户( Whom )。我们来看看传统的 IT 模式里，这个公式是怎么套用的。

01. 传统的 IT 销售模式

传统的 IT 产品销售模式里，厂商开发相应的产品，通过拥有客户关系的渠道，把产品卖给客户。

渠道还要细分为总代理和二级渠道。总代理主要解决的是资金占款和物流的问题，有时候还要帮助厂商压货完成业绩；二级渠道掌握的是客户关系，并拥有一定的和客户的谈判能力。无论是硬件或软件，这种销售模式都是一次性的，除了二级渠道会持续和客户做生意以外，厂商和总代都不关心最终客户是谁。甚至总代还认为，自己能做大活到今天的原因就是因为不直接联系客户。

传统的渠道掌握客户关系，他们卖的都是同质化的产品，比如服务器，软件等，所以并不关心产品的核心内容，这也是他们觉得搬砖头也能活得很好的原因。传统的销售模式相对简单，IT 产品和服务也属于卖方市场，在产品同质化的情况下，和客户的关系成为竞争中的核心关键。

正如大崔在文章里提到的，在这种 IT 销售模式下，无论是厂商的销售，还是渠道的销售关注的都是短期价值。比如微软在传统卖三年软件授权的时候，销售数完客户席位数，乘上 Windows 软件的单价，签完合同，整个销售过程就结束了。然后就是“谢谢您，三年后再见！”

02. IT 销售的服务化转变

上文提到了微软的例子，从 2014 年微软新的 CEO 上任到今天已经过去了 7 年，这家软件巨头凭借着丰厚的家底和全新的云优先战略，取得了巨大的成功 ，股价也从我辞职的时候 20 多美元涨到了将近 250 块美元。

微软全面的云化，包括在基础设施 IaaS 上的巨大投入，以及把传统的印钞机 Windows，Office 转变为 SaaS 化的 Microsoft 365，Office 365 的模式，不仅得到了投资人的认可，实质上也改变了传统 B2B 的 IT 销售模式，顺应了数字化转型时代的需要。

越来越多的厂商都在逐步从产品模式转化为服务模式，也就是我们经常讨论的基于使用的模式( Consumption-based model )。

最初是互联网公司，比如 Salesforce、Workday 这样的公司；接着是传统软件公司的转型，例如微软、Adobe、Autodesk；最近的趋势是一些先进的制造、物流企业，比如戴姆勒卡车，从把卡车租给像 UPS 这样的物流公司，转变为按照卡车开的英里数进行收费。

新的销售模式变成了一个闭环。厂商的销售找到客户，希望客户使用他们的产品和服务。这位客户在完成了产品验证之后，可以签一个金额为零的开放性合同，用多少付多少钱。然后销售只能按照使用量进行提成，这决定了厂商的销售需要不断地和客户接洽，鼓励他们使用更多的产品和服务，这样他才能够拿到更多的提成。厂商用一样的方法来激励渠道，尤其是有客户资源的二级渠道，毕竟厂商没有足够的资源来覆盖所有的客户。

在这个过程中里，厂商关注的是体现产品和服务的价值，如果有渠道的话，渠道提供的除了客户关系之外，还要能够帮助厂商证明其产品和服务的价值。无论是厂商还是渠道的销售，都需要持续为客户提供服务。

今天我们在市场上看到的情况是，拥有客户关系的渠道普遍没有技术服务的能力；厂商销售和客户保持紧密沟通，渠道的客户关系权重也在不断下降。

由于产品和服务的定制化，客户的关注点不再是“谁和我关系好”，而是“谁的产品或服务更好，更能满足需求”。云厂商普遍提供硬件和软件的统一解决方案，资金由厂商统一承担，云计算也不需要物流，总代的价值进一步下降。不过他们倒是可以转变为为二级渠道或最终用户提供技术支持服务，当然这还要看是否有足够的利润支持。

这个转变的过程在 B2B 的 IT 市场里是渐进的，巨大的中国市场不会一蹴而就，不同性质、不同区域的客户需求都是不一样的。如果上海深圳的发展水平接近北美，那东北客户可能还落后好多年。

正是由于这种 IT 销售模式的变化，无论是厂商，还是渠道，都需要重新考虑销售公式，也就是 How to Sell What to Whom! 2021 年 3 月- 4 月的《哈佛商业评论》里有一篇 Doug J. Chung 教授最新的文章“如何从销售产品转变到销售服务”，提出了一些步骤和观点，我觉得非常有价值，在这里把几个重要的观点和大家分享，并加上了我自己的例子和评论。

03. 渠道如何从销售产品转变到销售服务

传统的客户细分主要考虑的是客户市值，销售额，IT 预算，员工数量等等。而评估服务客户的规模按照这个逻辑将会失败。比如 Netflix 拥有 8600 个员工，如果卖软件授权可能不是那么性感，但是 Netflix 全年占了 12.6% 的互联网流量，让 AWS 赚得盆满钵满。再举个我们做云专业和运维服务的例子，我们基本不碰互联网客户，因为他们自己会做所有的事情，不是我们的目标客户。

作为销售管理者，需要看的是服务的潜在增长和使用服务的员工数量，而不是这家公司全部的规模。比如要卖云服务，那可以看一下这家公司的工程师数量。如果要卖 CRM 服务，那可以看一下他们真正面对客户的销售人员数量。

由于新的 IT 销售变成了一个循环，签单只是销售过程中的一个中间步骤。今天行业里通用的一个术语叫做客户成功( Customer Success )，这个部门逐步变成了公司驱动业务的核心。正如微软 CFO Amy Hood 提到的：“最终任何基于消耗的业务，客户成功才是关键。”

所以，虽然销售依然需要和客户做关系，但是新的业务模式需要他们有更多的技术能力。这和我们的业务直觉也保持一致，懂技术的销售人员比不懂技术的销售人员的成单率要高得多。Doug 教授推荐在销售团队中包含有技术能力的工程师，能够更深地理解客户的痛点和需求，从而发掘更多的新的商机。

招聘正确的人，培训和管理销售人员绩效，用和公司战略一致的方式对销售人员进行激励，以及改变文化。

A. 正确的人

正确的人其实是分环境的，环境在改变，所以人不可能一直正确。在我眼里只有一种正确的人，就是能够不断适应环境改变的人。曾经有个业内大佬给我评价说微软的转型很简单，你就照着 Satya 的做法做就可以了，我听到之后只能呵呵了。君不见 Satya 上台 7 年到今天，几乎所有 Steve Ballmer 下的 VP 都走了。

所有转型成功的公司都是以换 CEO 作为开始，当然是否能成功还得看各种造化。所以，正确的人永远是转变的第一步，大部分的人都是拒绝变化的。

B. 激励

只谈目标不谈激励就是耍流氓，要让销售人员跟得上转变，就必须使用有效的激励模式。比如我在被收购初期，为了实现目标，使用了巨大的激励模式影响传统的销售人员，从而得到了一定的效果。2015 年 HBR 也有篇文章叫《如何真正激励销售》，也可以参考。

C. 培训和绩效管理

通过培训和绩效来改变人。在新的IT模式里，销售负责人也需要提高自己的能力，帮助销售了解客户是如何使用产品的，如何使用我们的服务，从而为销售提供相关的资源帮助他们进一步了解客户需求，而不是仅仅问当期的用量或者销售额是多少。另外公司也需要提供培训，认证的机会，让销售有方向提高自己。

D. 文化

文化的改变其实是相当困难的，毕竟我们的大脑都不愿意去改变。在大部分的转型中，失败的根源就是文化冲突。

我比较认可认知论里连接主义的观点( Connectionism )，我们的心灵计算通过的是我们的大脑的神经网络，在这个网络被训练完成以后，要改变是非常困难的。尤其是年纪越大的人，越不容易改变，像巴菲特或者芒格这样人几乎是看不到的。IT 销售是不是能改变成功，和本人的文化也密切相关。

04. 写在最后

最后回应一下大崔那篇文章里的结论：传统的渠道商将会成为过去式。我的观点和他基本一致。无论是厂商，还是代理商或渠道商，在新的 IT 销售模式下，必须要改变自身价值模式，才能继续存活下去。当然我跟大崔不一样的地方在于，要给传统渠道商一点机会，给他们指明转型的方向，不能直接判了死刑。我把渠道价值分为三类：1. 客户价值 有客户关系的渠道；

2. 服务价值 能够为客户提供最后一公里服务的渠道；

3. 技术价值 能够为客户提供技术解决方案的渠道。

拥有这三种价值的渠道，将会根据价值的多少，重新划分在 IT 市场中的利润。而传统的无法提供这些价值的渠道，将会消失在市场上。

IT 销售的服务化转变趋势日趋明朗，公司和销售个人，也要逐步向服务化的模式转化，才能生存。再强调一次，正确的人只有一种，就是能够适应环境不断变化的人，这也是达尔文的《进化论》里揭示的真理。