“新零售”的概念由阿里巴巴在2016年抛出，但其概念从2014年甚至更早就已见端倪，其影响也将是长期且深远的。各大零售渠道随后也结合各自的市场定位和资源背景，提出了各自的新零售概念。我们试图通过阿里试水的盒马鲜生业态、苏宁收购家乐福、拼多多的后来居上、天猫收购网易考拉海购这些近几年来在业内掀起轩然大波，令人揣摩纷纷的行业变革事件，透过现象看本质，来探究新零售真正的蓝图。

2016年，盒马鲜生横空出世的时候，恰如帝王蟹被网兜从池子里捞起，荡出了一阵猛烈的水花。蜂拥而至的普罗大众想尝的是生鲜的“新鲜”，虎视眈眈的零售业人士想尝的却是新型零售模式的“新鲜”。

号称“生鲜食品超市+餐饮+电商App+物流”的线上线下一体化经营模式，沉甸甸的元素集合在一起，效应着实唬人。阿里巴巴的这着棋，当时让很多人都不知如何应对。

阿里为什么要做“生鲜”？

阿里一直以来的定位就是一个平台，为店铺提供零售平台而不亲自做经营。此外，阿里的能力长于线上，短于线下，此次选择从生鲜入手发力线下，看起来实非良策，因为生鲜绝对是一档难做的生意。

首先，生鲜的商品标品化非常困难，损耗也非常高。绿叶菜损耗超过50%是常态，至于海鲜的存储更是麻烦。笔者有位做海鲜生意的朋友说，蛤蜊的存活期大约为3天，逾期就要处理掉，活虾的存活期更短，这也解释了为什么在市面上的进口虾大都是冰冻的。

其次，生鲜的客单价较低，且高度依赖复购。而事实上，盒马鲜生用户的复购频次并不高，培育到现在，用户月购买次数也不过才达到4.5次，远远比不上环伺周围的对手们：笔者常去的一家盒马鲜生，隔300米就是家乐福，再远点是沃尔玛，近处更是散落着菜市场和小商超，它们的复购率相比盒马鲜生明显更高。

在这种险恶的市场环境下，阿里入局生鲜领域，其实重点并不在于“生鲜”，而在“线下”。

（1）自建场景渠道，卓越用户体验

其实，从本质上来说，盒马鲜生仍属于一种传统的零售渠道，但是它打造了现买现吃的堂食场景，形成了“超市+大排档”的综合体。新鲜的海鲜从水族箱到摆上餐桌只要半小时，眼见为实的“新鲜”，也为消费者在线上的复购提升了信任度。

况且，大排档本身是一种用户体验卓越的用餐模式，周围食客大快朵颐的场景营造出极佳的“吃播”氛围，深刻刺激消费者的用餐需求，这也是疫情之后国内要重启地摊经济的原因之一。

（2）多样化交付方式，重构零售业态

盒马鲜生支持到店购买、堂食和配送到家的多样化交付方式，极大地丰富了客群。他们既包括喜欢白天在店内闲逛的退休或居家人群，又包括生活节奏快、对价格不敏感、喜欢堂食的白领人群，也包括热衷于享受门店3千米范围内30分钟送达配送服务的80后、90后年轻消费群。

半小时送达的配送模式也重新制定了外卖配送的行业标准，在盒马鲜生附近的小区，因为生活更方便，房产中介甚至提出了“盒区房”的概念。可以说，盒马鲜生重新定义了一种受人追捧的生活方式，是阿里对线下超市完全重构的新零售业态。

（3）场景化数据，价值才更高

阿里此前借助淘宝已经收集到了足够多的消费数据，但是，淘宝上的生鲜消费数据和盒马鲜生的生鲜消费数据哪个更有价值呢？

无论是淘宝还是盒马鲜生的线上平台，对消费者而言，数据触达的维度都较浅，质量相对较低。毕竟线上更关注用户的消费行为数据，如加购物车数量、复数购买率、浏览次数等，但是无法触达消费者的需求数据。

盒马鲜生虽然也是渠道，但通过场景的数据化，获取包括浏览、消费、口味偏好、评价等行为数据，从需求的激发，到消费行为的产生，再到消费反馈，即消费全链路获取数据。这些数据的质量要远高于传统电商平台，因为消费者在线下购物场景中的决策，远比在电商平台中受广告、推荐、价格策略影响后的决策真实得多。

（4）从平台到自营的模式突破

阿里的定位始终是坚持平台化，为商户提供赋能，但盒马鲜生却算是阿里线下自营业务的开端，自主经营，考虑选品、采销、供应链、门店管理、人员管理等一系列工作。

相对于平台化经营，采销人员直接面对供应商、货权归盒马鲜生的自营模式，对供应链的掌控能力更强。同时，阿里在天猫、淘宝、1688等积累的平台资源和能力可直接作用于盒马鲜生，如客群营销、导流、广告、推荐、预测补货等。

所以，从上述特点来看，盒马鲜生主要体现了阿里做出的两大突破，即从线上走向线下，从平台走向渠道。

由“新零售”概念到盒马鲜生的实践

盒马鲜生诞生的几个月后，也就是2016年10月的云栖大会上，马云在演讲中抛出了“新零售”概念：“未来的10年、20年，没有电子商务这一说，只有新零售。”这个概念非常新鲜，再加上宿命论的预言，理所当然成为行业热词，更由此开启了一段新的零售发展历程。

不过当时在会上，马云并没有给大家具体讲述什么才是新零售，所以也引起了后来五花八门的解读。但正所谓“听其言、观其行”，仔细审视马云提出“新零售”前后阿里的主要动作，就能琢磨出点门道了。

（1）1亿元的赌约

还记得2012年，马云和王健林的1亿元赌约吗？当时，在CCTV年度经济人物颁奖盛典上，二人就“电商能否取代传统的店铺经营”打赌，到2020年，如果电商在中国零售市场份额超过50%，王健林将给马云1亿元，反之亦然。

这个赌约实质上是两人对当时的传统商业和“新型零售”（互联网电商）发展趋势的一种预测。

随着时间慢慢来到2020年，我们今天看到的结果是，马云输了。从2014年开始，我国零售行业的线上零售额增速持续下滑，从2014年49.7%到2019年的16.5%。

外行人一直等着看马云的笑话，但其实，马云很早就已经感知到当初想法的偏差，并悄悄进行了修正。

2012年赌约的根源在于，马云与王健林当时都有个共同的观念，即线上与线下、传统零售与新零售是此消彼长的竞争关系。但很快，马云已经改变了这种对冲的竞争观念，将线上线下看作是合作共生的关系。

（2）“猫宁”合作

2015年8月，阿里与苏宁云商这两个零售界巨头，意想不到地联手了，双方通过交叉入股方式展开合作。阿里成为苏宁的第二大股东，2016年4月18日，苏宁在天猫上线了苏宁官方旗舰店。

时至今日，还有很多人在讨论阿里和苏宁这次战略合作的真正意图及利益点。比较常见的说法是，阿里在天猫经营的家电品类产品受到来自苏宁的竞争威胁，还有人说是京东的快速成长威胁到阿里和苏宁的地位，所以促成二者联手对抗。

实际上，天猫与苏宁、京东都不构成直接的竞争关系，因为天猫是平台，而苏宁和京东是自营渠道，本质上定位不同。原本阿里可以坐山观虎斗，可是2014年3月，业内传来一则消息，让阿里深感不安。

腾讯收购京东15%的股份，并将QQ网购、拍拍网的电商和物流部门并入京东，腾讯公司总裁刘炽平加入京东集团董事会。在资本、业务、管理等各个层面都与京东展开了深度合作，可见腾讯想动电商平台这块奶酪的决心。

微信的入口和流量都在支撑京东，这为阿里敲响了警钟，为了强化其作为线上流量平台的竞争地位，必须采取措施应对腾讯的“杀招”。敌人的敌人就是朋友，具备与京东同量级的渠道型电商企业也只有苏宁了。

还有一点是合作的基础，阿里的零售能力优势在美妆、服饰、日用百货等品类，但家电3C领域却很弱，苏宁则恰恰相反，双方合作也算优势互补、共同发展，所以便一拍即合。

与苏宁的合作只是阿里变革大动作的其中一环。来自腾讯的强有力竞争，导致阿里流量成本不断推高但运营效率则持续降低。此时阿里已经清晰地认识到，线上流量和数字化运营已是红海，相反，线下则是一片待改造的蓝海。

这就有了2016年11月阿里入股三江购物，12月接手永辉超市出售的2.37亿股联华超市股份的动作。

（3）弥补商业元素数据化短板

所以审视全局后我们发现，阿里投资商超和渠道类企业的初衷并不仅仅是简单的扩大商业版图。

当线上零售的整体规模日益见顶时，线下零售具备的优势尤为突出：

●实体零售可以满足用户全感知在线的认知特点；

●提供了基于情感的互动服务；

●提供了更加真实的场景；

●提供了即时交付、即时消费的购物体验。

阿里愈加清晰地认识到实体零售是新零售整体发展中必不可少的一个重要过程，甚至是下个阶段发展的核心。这对阿里来说是机会，同时也是巨大的挑战。因为阿里一直致力于实现商业要素的数据化，这是实现商业智能化这个大目标的前提，却在面对实体零售后，在物理层面遇到了障碍。

相比天然建立在数字化基础上的互联网，实体零售是建立在真实的物理世界的，既是一个交易场所，也是一个数据采集场所，两个功能是不可分离的（线上渠道可以分离，销售归渠道、数据归阿里）。而且数据分散在不同角落，受到了现实空间和时间的约束。

例如，在一个面积100平方米的门店，同一时间能摆放的商品的最大数是一个常数，但在线上渠道只要搜索功能做得好，1万件商品和1000万件商品，对系统而言没有压力，对用户感知来说也无甚区别。由此带来的成本也不像线下那样是线性的，线下需要额外投入1000倍，而线上可能仅需投入10倍的资源就能够实现。

所以，为了弥补线下商业元素数据化的短板，即使投入实体零售对于商业模式和成本结构都是极大的挑战，阿里也一定会去尝试，甚至赔钱也要做。就像收集一套邮票，一共12张，只差最后1张就集齐了，那这最后1张的价值有多少？线下的数据，就是阿里零售数据的最后1张邮票。

所以，阿里开始了以线上数据对传统商超的赋能改造，不仅对线下商超及便利店进行业态的创新，对天猫超市也进行了整合和优化。背后更深刻的逻辑在于，获取线下流量和数据，再进行线上数据和流量的变现，守卫阿里作为流量中心和数据中心的领先地位。

但阿里的强项一直是流量和数据，缺少线下基因，尤为突出的短板是供应链能力。我们看到，由此产生了线下门店的创新尝试——盒马鲜生。所以，盒马鲜生的实践是阿里“新零售”概念最直观的注解。

盒马鲜生的挑战

到2020年，盒马鲜生的实践已经走过了4个年头。继盒马鲜生之后，大约有4000位入局者，生鲜战场的激烈程度堪称惨烈，大部分都陷入了亏损。

有阿里这个大靠山的盒马鲜生也并没有成为赢家，既有退出福州市场、败走永辉大本营的区域性挫折，也有很难达到期望水平的绝大部分门店的坪效^[2]。

即使转战下沉市场，陆续开出盒马鲜生菜市、盒马鲜生F2、盒马鲜生mini、盒马鲜生小站进军社区市场，也同样遭到超市、夫妻店、传统菜场的重重阻击，下沉之路更像是砸钱试错的过程。

在这里我们不谈盒马鲜生经营方向的对错，只从零售的角度去分析其商业模式中存在的问题。

（1）线上线下仍是中心化渠道模式

盒马鲜生虽然是渠道内自建的场景，但仍未改变中心化渠道的模式，用户产生消费需求后进行交易行为仍是在渠道内完成的。虽然具备现场加工即买即吃的场景化体验，但避免不了场景单一，刺激用户消费决策的体验内容不足的固有缺陷。

这可能也是盒马鲜生持续进行盒马鲜生F2、盒马鲜生mini等轻量化尝试的原因，因为轻量化渠道可以更好地贴近场景。所以，未来线下门店的小型化、无人化将以更便捷的方式切入更多场景之中，开在便利店、菜鸟驿站中的盒马鲜生很可能会出现在我们的视野中。

（2）线上App开放度不足以及与外部场景融合不足

线下引流到线上，是盒马鲜生最顶层的设计逻辑，因此，App下单支付是必不可少的环节。但这种模式天生就“重”，要求盒马鲜生App作为一个流量入口，必须去和各大流量平台争抢流量。但是在流量无比珍稀的现在，在非阿里系的平台上，盒马鲜生能否凭借自身的流量能力在生鲜行业站稳脚跟，要打一个大大的问号。

不过，在2020年新冠病毒疫情暴发初期，盒马鲜生的网上订单数量相较上年同期激增220%。当线下环境出现问题时，盒马鲜生的线上业务迅速形成支撑，凸显了模式的优势。

所以，现在我们再看马云当时“未来没有电商只有新零售”的说法，还可以从另一个角度去解读，即他的意思是未来不必再区分线下零售与线上电商，这两者将是共生关系，和而不同，共同构成了“新零售”。

这也解释了阿里CEO张勇讲的，“新零售是数据驱动人、货、场的重构”的说法。强调通过数据驱动、流量赋能，融合线上线下多重渠道业态，在流量中心和数据中心的基础上，形成线上及线下业务中心。未来数据的拥有权和使用权的确是一个复杂的过程，阿里对业务数据的使用将存在较大的不确定性。

2019年6月，苏宁易购以48亿元收购了家乐福中国80%股份，这是继收购迪亚中国、万达百货之后，苏宁对线下优质零售资源的又一次进攻。

主营大型综合超市业务的家乐福中国于1995年正式进入中国市场，曾经风光无限，覆盖22个省份及50多个城市，拥有约3000万会员，开设有210家大型综合超市。但步入2012年后，家乐福的业绩和利润进入双下滑阶段，到2017年、2018年甚至出现资不抵债的情况。

究其原因，首先是线上业务对线下的冲击，线上购买日用品更便宜且能直送到家，吃掉了线下商超的大量业务。其次，家乐福卖场业务20年没有革新，一直靠多年攒下的供应链能力吃老本，这与被阿里入股的大润发、和京东合作的沃尔玛相比，就会处于竞争劣势，市场份额一降再降也就在所难免。趁着“瘦死的骆驼比马大”的时候，将家乐福中国业务低价处理给苏宁，对法国家乐福总部而言是止损之举。

如此说来，苏宁是收购了一块不良资产吗？此言差矣。收购家乐福一举对苏宁的战略意义极其重大。

收购的战略价值

（1）家乐福提供强大的快消供应链能力

苏宁正着力打造全场景零售模式，收购家乐福中国正是看中其专业的快消品运营经验以及供应链能力。苏宁以电器起家，是中国家电渠道的龙头老大，家电的供应链能力和运营能力毋庸置疑，但是从家电转向全领域零售后，在快消品领域存在短板。例如，近两年大力发展的苏宁小店业务，和7-11、全家、罗森比起来毫无价格优势，这说明苏宁的快消供应链能力并不强。

零售渠道的供应链能力需要常年的积累，很难在短时间内迅速增强，特别是全国性质的渠道。倘若一定要快速增强，那么最快的方法就是收购、兼并。兼并的目标要有强大的供应链能力，最好还存在经营问题，家乐福中国恰好两项条件都符合，所以苏宁毫不犹豫地下手了。

（2）家乐福提供相当规模的线下流量

苏宁的本质属性是渠道，是渠道就会孜孜不倦地追求流量。虽然家乐福的流量已大不如前，但是500亿元的年销售额、300家门店的规模在商超行业仍属于第一梯队。并且，大型商超业态的流量相对稳定，不论经济形势好坏，人们居家过日子总需要柴米油盐酱醋茶，且生鲜食品网购难度很大，所以日常消耗品都在线上购买也不现实，人们还是要去线下实体超市，所以家乐福的线下流量规模非常可观且稳定。另外，家乐福作为进入中国20年的大型商超，积累了相当规模的忠诚用户，忠诚用户对线下商超业态、复购率、单价和拉新无疑会形成重要的支撑。

苏宁利用精细化运营和线上向线下倒流的模式赋能家乐福，使家乐福中国在2019年第四季度业务扭亏为盈，当然实现盈利也归因于家乐福自身就拥有不错的流量价值。

（3）苏宁实现“最后一公里”的重要一环

家乐福其实是苏宁零售战略布局的一枚重要棋子。

在“线下最后一公里”的争夺中，阿里入股大润发，将线上线下渠道打通，用户打开手机定位功能，可以在手淘“淘鲜达”频道看到大润发的入口，门店周围3千米范围内，最快可实现1小时到家的配送服务。

苏宁着重打造的小店业务本身也是为了解决社区最后一公里的难题，但是小店模式弊端明显，商品SKU^[3]少，价格也偏高，库存数量也难以充足。从对比分析可以看出，对于O2O到家这种模式，卖场的先天竞争力要比便利店高很多，所以，苏宁想要主打“商超卖场+社区便利店”模式，有了家乐福的加盟，在抢滩大战中无疑是如虎添翼。

总的来说，苏宁希望通过收购家乐福，解决苏宁的快消供应链问题，并给苏宁带来流量，进一步扩大苏宁线下优势，构筑线上线下融合的超市消费场景。

但上述愿景的实现必须依托苏宁与家乐福业态融合，唯有这样，才能发挥家乐福的优势能力和最大价值。

苏宁与家乐福的融合难点

“融合”总是说起来容易，做起来难。对家乐福融入苏宁来说，更是一种难度非常大的“强整合”。

（1）供应链资源融合

家乐福要彻底融入苏宁，首先需要融合双方的底层供应链资源，这样双方平台才可以实现跨供应链的商品资源共享，而这涉及组织、商品、系统等能力的统一。

双方本身都具备完整的快消供应链能力，关键是供应商管理、物流、仓储管理模式各不相同，这使得融合无从下手。家乐福和苏宁都有各自长期合作的供应商，二者与供应商合作的模式比如扣点、促销、账期也完全不同。举个例子，在合同到期后，家乐福仍可以向供应商发起采购，后续补合同，灵活程度很高，但苏宁的供应商体量庞大，管理相对严格，并不支持这种做法。像这样的情况还有很多，所以二者的融合、过渡需要经过细致的调研和分析，最终决定谁的业务逻辑更符合行业的发展就采纳谁的。

如果双方的供应商体系只是融合，那么物流体系几乎意味着“重构”。苏宁的中心仓除了向各门店调拨货物，还要负责苏宁易购平台面向消费者端的商品拣货和发货。但家乐福的中心仓只负责供应商运送过来的商品向家乐福卖场调拨，所以，两者的物流系统在功能上就有巨大差别。家乐福的中心仓无法满足苏宁的业务需求，这就需要从业务到系统的重构。

（2）门店管理融合

双方都是有30年以上门店管理经验的优秀线下零售实践者，各自沉淀了一套完整的管理逻辑。家乐福的门店管理更适合人工作业，短期内可以满足需求，但与数字化趋势并不匹配；苏宁的管理相对刻板，但是符合数据决策的发展思路。如果完全抛弃家乐福60年的门店管理经验，完全套用苏宁的逻辑，势必会对家乐福原有业务产生一定的冲击，形成“阵痛”。但是不变革，家乐福就会像被收购前一样，慢慢衰退走向死亡。所以，双方的管理模式在何种阶段变、怎么变，都是深度融合必然要面对的问题。

（3）系统融合

无论业务怎么变革，最终都要落在系统上。苏宁曾成功地经历两次大的系统变革，完成了传统企业向数字化企业的转型过渡。第一次在2006年，随着企业规模扩大，数据实时性难以保障，陈旧的系统难以满足管理需求，不能实现子公司和部门之间信息的共享，于是苏宁上线SAP R3^[4]六大业务系统，9个月时间完成全国2.4万个终端的ERP系统建立，创下了全球零售业SAP系统实施规模最大、实施周期最短两项纪录。第二次是在2012年，苏宁线上业务迅速发展，但由于SAP扩展性不强，无法支持线上多变的业务玩法，并且当时顶配的小型机都难以支撑海量的交易，所以启动了架构的重塑和重建，2013年，苏宁率先提出中台概念，建设零售中台，这一理论比阿里早了3年。所以就系统而言，苏宁具备变革和整合的成功经验和能力。

但苏宁前两次的系统变革更多属于技术层面的问题，这次和家乐福的融合更多的是业务层面的问题。例如双方的商品编码规则各不相同，苏宁使用无意义码，这种方式扩展性良好，适合管理海量SKU的商品；家乐福使用的是有意义码，即看到编码就大致知道是哪个类别的商品，业务操作效率相对更高。从长远来看，苏宁的方法更优，却势必会对家乐福业务产生影响，因为商品数据是最底端的业务支撑数据，牵一发而动全身，改革会导致全流程的整体改造。

这还仅是融合过程中面临的一个很小的事项，站在系统整体角度考虑，包括供应链、门店、商品、财务结算、组织人事等一系列系统都要整合，难度可想而知。苏宁有大量的渠道融合经验，这次如果能再次成功融合家乐福系统，一定会成为渠道之间融合的最具代表性案例。

史无前例的大融合

苏宁与家乐福的融合绝不是几个月就可以完成的小工程，涉及从门店到供应链、从商品编码到财务账务的全方位融合，至少需要1年甚至更长的时间。盲目融合不仅会对家乐福业务造成巨大损伤，还会造成各种系统问题的出现，影响后续项目进度，所以融合方向和阶段规划尤为重要。

虽然困难重重，且行业内也没有类似的优秀融合案例，在对外宣布收购家乐福的3个月后，也就是2019年9月，苏宁开始正式接管家乐福。苏宁与家乐福成立了100余人的联合项目团队，包含双方最优秀的项目经理、产品经理、架构师、技术经理等。还将家乐福项目作为第一优先级，全集团开绿灯推进融合，并做了3个阶段融合的规划。

（1）第一阶段：销售融合

从系统和业务两方面考虑，第一步选择对销售体系进行融合是比较便于上手的决定。

在系统层面，销售体系包括页面、POS机、会员、客服，偏向前端系统，耦合程度低，改动量相对较小，不会像底层改动一样牵一发而动全身，便于快速上线支撑融合后业务的发展。

在业务层面，销售的融合可以迅速提升家乐福的业务能力，尽快提升销售业绩。首先，苏宁团队第一时间上线了家乐福小程序，在微信端开启了家乐福的流量窗口。同时，在苏宁易购App中加入家乐福入口，在苏宁易购领优惠券可以直接用于家乐福的门店和线上小程序，这是通过苏宁易购平台为家乐福引流，打通线上线下渠道。

其次，进行了营销、促销的融合。家乐福是传统的线下计划性营销模式，按照周、月、季度、节假日等节点规划促销活动，但互联网背景下，要求企业采取事件活动、客户喜好、多渠道互动等多样化方式开展营促销活动，广度和灵活度远大于传统线下零售模式。例如，通过苏宁金融易付宝付款，或者观看PPTV视频，用户都会收到家乐福的优惠券。另外，618、818、双11等互联网电商大促节日也蔓延到了线下，不仅在线上的易购平台能买到超值的商品，线下的家乐福同样也会推出爆款优惠。

（2）第二阶段：供应链融合

如果说销售融合是家乐福从0到1的过程，那么供应链的融合则是双方经过比对协商后择优录取的智慧结晶。苏宁希望汲取家乐福在快消供应链方面的优势能力，赋能苏宁原本的业态。

原先双方供应链模式各有所长，拿库存管理这项来说，家乐福是买断模式，每个门店独立管理自己的库存，相互之间缺失调度和配合；苏宁是全公司“一盘货”，线上线下、各个业态实行统一库存管理，铺货、调拨、补货能力灵活且成熟，面对未来更加复杂的商业形态，苏宁“一盘货”管理模式显然更具有竞争优势。而在采购供货模式上，苏宁则吸收了家乐福更具灵活性的直流和虚拟直流模式，这种不经过大仓或在大仓只做抽检，在门店确认收货信息的模式，十分适合大宗快消商品的采购，因为像可乐这种单位价值不高的商品在大仓进行清点和分拣确实不太必要。

所以在第二阶段，双方融合各自所长，面向未来的新零售发展，可以促成苏宁核心的供应链体系为各个业态赋能。

（3）第三阶段：管理融合

经过前两个阶段的融合，虽然实现了业务维度的统一，但由于双方管理考核指标不同，数据分析和考核结果就无法公正评判，所以第三阶段的核心是统一数据维度，实现管理融合，包括管理组织、地点、库位、商品编码等全部实现系统上的统一。

单单一个商品编码的融合就会对双方业务的全链路产生相当大的影响。前面也提到了家乐福为方便线下操作使用有意义码，如果切换成更具拓展性的无意义码就意味着要改变作业习惯。另外，苏宁团队为降低切换影响考虑通过电子价签实现线下有意义码的显示和识别，而最底层的架构变动一定会伤筋动骨，无论是方案的设计还是系统的切换，都是对团队业务理解、技术实力、协作能力的极大考验。

管理的融合将助力于数据维度的统一，如此，苏宁积累的丰富的互联网大数据能力可以直接赋能家乐福，实现更精准的营销推荐，为传统线下零售门店插上大数据的翅膀。

所以，在外行人看来苏宁是收购了一个不良资产，其实它是收获了一块培植新零售业态的沃土，是基于对全场景、全品类、全球化、全域物流网络的完善布局。

未来的零售一定趋向于更复杂的业态和场景，每个板块独立建设的烟囱时代早已过去，各取所长的中台赋能模式已经是零售行业一致认同的正确方向。苏宁收购家乐福正是一条新零售渠道扩张的探索之路，虽然是摸着石头过河，仍有很多待解决的问题，成果也需要验证，但却是中国零售行业的必经之路。

都说“长江后浪推前浪”，从易趣网开始，到后来的阿里、京东、苏宁、网易，再到如今的拼多多，电商行业的前浪和后浪一直汹涌不息地推动着中国的电商大潮。

互联网行业从来不缺新秀，但是像拼多多这样一路狂飙跻身TOP榜前三的，还是极为罕见。2020年第一季度的年度活跃买家数，拼多多已达6.28亿，距离阿里的7.11亿只差几千万的距离，而京东则以3.87亿被远远甩在了后头。

从一鸣惊人到一骑绝尘，拼多多引发了全行业对其成功秘诀的探索。最为一致的认知是拼多多瞄准了阿里和京东忽视的四、五线市场，打了一场精彩的“农村包围城市”的低价战役。

拼购的逻辑

为什么拼多多的商品能做到比淘宝还便宜？想要搞明白这个问题，我们先要弄清平台商品的价格构成：

商品价格=商品成本+渠道成本-平台补贴

如果要对阿里和拼多多这两个平台进行价格的比较，就需要先做两个假设，假设一是拼多多与淘宝的供应商在商品成本上基本相同；假设二是拼多多与淘宝上相同的商品在品质上无差别。

因为拼多多与淘宝对于供应商都没有排他性的要求，两个平台内的商户之间是可以自由流动的，所以以上两个假设是基本成立的。

基于假设，当两个平台的商品成本相差无几，而在平台补贴这一项上，虽然拼多多的“百亿补贴”起步较早，但淘宝也不甘示弱，虽然在品类上稍有一些细分的不同，但本质差别不大。

所以，影响平台商品价格的关键变量，就在于渠道成本。而造成拼多多与阿里渠道成本不同的根本原因在于，拼多多的渠道方式和渠道效率是完全不同于淘宝的。

拼多多与阿里本质上都是以流量运营为手段、以流量贩卖为生的平台型商业主体，通过平台商业模式和技术方案，摊薄成本，形成生态闭环。阿里、腾讯、百度等互联网巨头，都是在上一波流量红利期顺势而生的超级流量平台。

但作为新人杀出的拼多多和阿里的淘宝最大的区别就在于，两者采用了不同的流量分发模式，且互不兼容。

天猫的流量分发模式像收费站，巨大的流量涌入平台，平台再向各个商户引流，但是要收取入驻费用和推荐位的广告费。

但是拼多多的拼购模式，则是依靠用户之间的强关系形成推荐来实现流量分发，将原为平台所有的流量费让渡给了推荐者，同时从理论上来说也无需向商户收取流量费用，所以供应商会愿意给出比其他平台更低的价格，这就是拼购最根本的商业逻辑。

拼多多这种模式获得了巨大的成功，显示出了在突破电商红利方面极大的优越性，那为什么阿里没有跟进拼购模式，而是将钱花在聚划算上？这是因为，天猫一旦采用拼多多这种模式，便会冲击平台现有的流量规则体系，引发整个商业模式的崩塌。

所谓商业模式无非就是解决关系和利益问题，虽然阿里在智能应用的创新上表现得非常激进并远超对手，但在事业模式上却表现得非常保守，始终围绕原有的中心化交易平台，采取先引流再分发再交付的商业模式，投入巨大的成本，不断巩固体系能力。

这种商业模式策略曾在相当长的一段时间里无人能敌，因为IT是一个高投入的行业，在形成一定的规模实现自生长之前，未见得会有相应产出。阿里在线上线下的数字化、智能化方面投入巨大，阿里云在云计算上的布局、达摩院对智能算法的布局更是超前数年，对行业中原有的对手来说，这些形成了阿里很宽的护城河。然而现在，阿里的防线被拼多多从另一个方向突破了。

拼多多偏偏是在商业模式上，通过构建与消费者及供应商之间的新关系形成突破，巧妙地避开了阿里的优势，对阿里进行了降维打击，直插其软肋。

有人疑惑，如果拼多多的成功仅仅来自更低价的“拼购”，那反应迅速立即跟进拼购业务的京东、苏宁为什么没有复制光环呢？

我们回到先前的价格公式，想要降低渠道成本，还有一种方式：提升渠道效率。

零售的本质就是提供商品与消费者之间的连接，不仅包括信息也包括履约等方面，连接的顺滑度、质量则反映了渠道的效率。在摸索提升渠道效率的路径上，拼多多创造了超越阿里、京东、苏宁等所有电商大佬现行方式的绝招，一举弯道超车。

电商平台推荐算法的瓶颈

现如今，以阿里为代表的电商平台的推荐算法日益精进，极大优化了用户的浏览体验，并直接关系到客单价和成单率的提升，逐渐从锦上添花的位置上升成各家的核心杀器。但并没有达到足够精准的程度，算法和数据仍存在着很多问题。

（1）算法数据噪声高

电商平台的商品数量巨大，都有着十万级到百万级，且其中80%以上是长尾商品。这些长尾商品与用户的精准连接，是极偶然的事件，大量偶发的消费数据对正常商品的消费数据而言，并不具备代表性。

这些数据是作为商品数据和用户数据，被整体使用的，这对正常商品与用户关系数据构成了一定的噪声。

马云曾经也非常纳闷，称目前每天晚上大约有1700万人逛淘宝，但什么东西都不买，自己也不知道这些人在干吗，就是随便瞎逛。抛开“穷”这个答案，笔者想说的是，这正是因为长尾商品过多。

电商平台中大量的长尾商品会让用户失去焦点。因为用户的消费行为本身就具有复杂的因素，而平台无法聚焦的商品，让用户的复杂行为有了表现和释放的机会。

我们一定都浏览过大量平台推送的商品，虽然你明知道自己没有强烈的明确的购买需求，但总是会怀着一种“万一需要呢”的态度去“逛”。当然，这些浏览行为大多都是没有交易结果的，是无效的，但这些行为都会被平台记录，形成噪声数据。

有很多的用户消费行为都是非理性行为。如平台诱导，主页的主推荐位置以及其他显眼位置的商品，用户都会习惯性地点击观看；如自身爱好，喜欢玩单反的消费者一定会经常浏览一个个单反镜头，即便不会购买；如感性行为，消费者是因为商品图片中有喜欢的明星形象，从而进入详情页浏览；如偶然因素，误操作点击进入等。

上述这些非用户理性驱动的行为，都增加了数据规模的庞大和算法的复杂程度，导致平台对算法能力的要求不断增强。

（2）数据质量差

传统的电商平台收集用户行为数据的分析维度不够全面，主要集中在对用户的点击、收藏、加购、购买等消费行为和消费习惯方面的观察。

但这些用户行为数据，对于用户深层次购买动因的表达或解释能力非常有限，如果仅仅依靠这些数据分析商品与消费者的连接关系是远远不够的，堪称一叶障目。

比如，你只是因为好友搬新家，想要送她一口网红锅作为乔迁礼物，平台根据你这次的消费习惯，在接下来的这段时间疯狂推送厨具、家具等用品，这显然是误判了你的真实的需求，并错误地进行了商品关联。

同样的问题还体现在，电商平台近来一直在争相试水C2M（用户直连制造），却几乎没有成功的案例，原因就在于电商平台获取的用户交易和行为数据，远不足以支撑工业需求的产品设计和开发。

（3）可信度令人怀疑

传统电商平台中的商品和用户之间的连接关系受制于很多因素，价格因素尤为突出。当下传统零售最典型的特点是价格因素被放大了无数倍，渠道商大量的营销促销活动，会影响用户的消费行为，影响用户与商品的连接算法。

这一点从双11越来越复杂的优惠规则可以看出来，从最开始简单粗暴的5折，到现在花样百出的满减、返券、组合套餐、买二赠一，各种复杂的价格算法堪比大学数学。

对供应商而言，它们还要遵从渠道的各种广告、首页推荐的付费推广规则，不参与就很难获得用户流量。

看似是供应商基于渠道的规则制定自己的销售策略，而消费者根据供应商的策略执行自己的消费策略，实际上都是渠道出于自身利益在操纵用户和供应商。而这种利益操纵行为，将导致以下后果：

●某些变量被弱化，如品牌影响、产品差异被渠道刻意弱化，因为如此方能体现出渠道的价值。

●某些变量无法纳入考虑，如不同品牌的同一维度的内容，在电商平台的算法中缺少体现或不体现。

●某些变量被利益扭曲，如某些页面的点击、搜索数据遭到供应商的刷量。

所以，传统零售的算法掺杂了大量的渠道利益因素，本质上不可能真实。传统渠道基于单方利益形成的推荐，用户满意度不会太高，因为与用户的需求很难有效匹配。

拼多多的流量撒手锏：人肉算法

不同于传统的电商平台，在建立商品与消费者的连接关系的环节，拼多多并没有依赖传统的大数据算法，而是使用了一种人肉算法。

助力拼多多起势的拼购，就是一种人肉算法，即一个人将其希望购买的商品推荐给另一个可能购买的人，这每一次的推荐背后都蕴藏着一套独特的、隐形的算法，由用户主动参与连接需求与商品，远比其他电商平台的大数据推荐算法有效。

（1）人肉算法形成的连接关系，可以找到适合的商品

因为推荐人本身是经历了信息收集的过程，方才找到认为适合的商品，等于也帮助推荐人找到适合的商品。

一位家庭主妇在拼多多上看到一套炊具，并且炊具在质量、价格等各方面都符合她的需求，那么这一步是由人找到商品的过程。

（2）人肉算法形成的连接关系，可以找到适合的人

找到合适的商品之后，拼多多会告诉用户，找人拼购价格会优惠很多，这时用户就会打开微信，推荐给其他人。

但是，这个过程一定不是随机推荐的，因为需要考虑很多问题，被推荐人和自己熟不熟、她有没有下厨需求等。而如何找到这个合适的人选，就是下一步需要解决的。

（3）人肉算法形成的连接关系，具有同理心

用户在推荐品购链接时，大概率会找另一个具有与自己同等消费水平、关系相对密切的朋友。这实际上是一种说服策略，是用户考虑过和产品之间的关系后，再考虑朋友和这个商品之间也有相同的关系。

这其实也是最区别于机器算法的一点，因为机器算法是不具备同理心的，而同理心本就因人而异。

（4）人肉算法形成的连接关系，符合影响力原则

通过友好、相似、权威来影响被推荐者，是在建立商品与消费者之间的连接方面高效率的另一原因。推荐者有说服被推荐者的责任，因此推荐人不仅要考虑商品和被推荐人之间的关联性，还要考虑自己能够在多大程度上、使用何种方式说服对方。

这种人肉算法，显然要比阿里、京东、苏宁的推荐算法效率要高很多，自然拉低了“渠道成本”。

环顾拼多多人肉推荐的模式，我们可以发现，整个过程中最大的价值，其实是信息价值。即A用户将商品推荐给B用户，完成了商品的初步选择、商品信息介绍和初步决策。

无论是B用户本身就对该类商品有需求，例如A、B二者都是宝妈，都有购买尿不湿的需求，A发现更便宜、更优质的尿不湿推荐给B；或者是B因为A的推荐产生了需求刺激，从而产生需求。例如A、B是闺蜜，A推荐了一款衣服，本来B没有购买意向，但是两个人讨论到下个月要参加C的婚礼，正好需要；或者是基于某种人情关系，例如A、B是上下级关系，B为了情面参与A发起的拼购；等等。这都提示我们在构建商品与消费者关系时，不仅要考虑算法技术，还需考虑算法连接的形式，更需要构建拟人化的友好场景。

满足用户占便宜的心理

坊间都调侃拼多多的CEO黄峥是做游戏出身的，深谙消费者爱贪小便宜的心理，将拼多多做成游戏，让人欲罢不能。

对于这一点，黄峥并不避讳，他在《财经专访》中坦然承认：“拼多多的核心不是便宜，而是满足用户占便宜的心理。”

2019年下半年，拼多多发起的一个席卷微信群和朋友圈的营销活动，“天天领现金，打款秒到账”。游戏规则是拼多多先给你一定数额的红包，但是需要其他用户帮你点击助力到100元或200元才能提现。

前几次用户的助力额都非常大，然后逐渐减少，到接近提现额的时候，一个老用户只能助力1分钱。并且助力次数有额度，如果继续找老用户，那么任务就会面临失败。

接下来，拼多多这场营销活动的本质目的暴露了出来，它告诉你拉新用户可以助力大额红包。所以，为了凑到最后的几块钱，更多是出于一定要完成任务的强迫症，你可能会硬着头皮去联系平时不太密切的朋友，甚至还会去“筛选”可能没下载过拼多多的高端消费用户。

虽然这个活动的评价褒贬不一，但确实有大量用户真的收到了现金。虽然拼多多号称补贴了千亿元，但其实现在平台的单个拉新成本本来就接近200元且收效甚微，而拼多多完成了至少4亿用户的促活，并成功突破了向上级市场拓展的瓶颈。像拼多多这种将用户的心理玩得如此高明的，恐怕仅此一家。

将用户作为新的价值链角色，使之参与到价值创造过程中，将更多的价值要素纳入网络，也将用户之间的关系由竞争变为业务合作伙伴（客户），拼多多思路之大胆巧妙，令人拍案叫绝！

由此可见，拼多多的成功并非偶然，黄峥已经洞察到了以天猫模式为典型的流量平台的问题，并且有针对性地开展了创新业务，最后取得成功。

不过，拼多多的商业模式从本质上说和淘宝一样都是流量平台，如果想要更上一层楼，就不能只成为零售业的搅局者，要努力突破并实现场景与渠道的融合，成为零售业的变革者。从这个层面来看，拼多多还存在极大的上升空间。

2019年年底，一场收购案像是一枚深水炸弹，在跨境电商行业激起千层浪——天猫国际收购网易考拉海购！

网易考拉海购可谓是丁磊的得意之作，2014年跨境电商风口渐起的时候，不断寻找新增长点的丁磊非常看好这条赛道，推动内部试水跨境电商项目。2015年1月9日，网易自营跨境电商平台“考拉海购”正式上线，之后凭借比代购还低的价格、网易的供应链能力及品牌背书，迅速发展壮大。

网易推出考拉、严选时，就是以电商颠覆者的形象出现的，主要针对的对象就是阿里，之后双方一直持续角力，到了2018年网易考拉海购的市场份额为27.1%，位居国内第一，而天猫国际的市场份额为24.0%，位居第二。谁也没料到，结局是阿里以弱吃强，以20亿美元全资收购了考拉海购。

收购的成因

阿里为什么要收购考拉海购？有人认为，这是阿里的一次防御性收购，为了防止考拉海购被纳入拼多多的阵营。但其实还有一点原因更重要，阿里已经深刻意识到自身海淘业务存在的先天性缺陷，而合并考拉海购可以帮助其补足短板。

（1）天猫国际自营能力羸弱

天猫国际于2014年2月正式宣布上线，是阿里的首个自营渠道。在此之前，国内消费者“海淘”的流程相当复杂，需要有基础的英语能力、持有外币信用卡，购买商品后必须通过转运公司寄回国内，且往往要等上30至45天。况且，由于海外代购依靠个人或小团体，不能保证正品质量，商品品类也不足。天猫国际的诞生大大降低了购买海外商品的操作难度。

但之后，天猫国际的发展并没有乘上东风，在整体的电商板块里成绩平平，甚至被后来者考拉海购超越。虽然依靠阿里的流量，天猫国际守住了市场第二的份额，但无论是自营渠道还是平台渠道能力，天猫都明显弱于考拉海购。

以化妆水为例，考拉海购自营的化妆水的SKU数是天猫国际的5倍，全平台化妆水SKU的数量差距也有2倍之多，甚至在天猫国际的商品列表中都没有提供“直营”搜索选项。为自营商品设置独立的筛选项是有一定规模的直营或自营能力的平台最基本的设置，京东、苏宁、考拉海购都有自营选项，而天猫国际却没有，可见其直营规模和能力都非常弱。

（2）阿里流量先发优势渐失

何以阿里这样的巨无霸却解决不了直营能力短板的问题？这是因为其流量平台的属性所决定的。阿里是一个以流量运营为手段、以流量贩卖为生的零售流量平台，一直以来都没有做渠道的基因。更何况，随着电商领域的竞争越来越激烈，阿里的流量先发优势也遭到了蚕食。

流量本身是一种资源，会日渐稀缺，越早认识到它的价值并着手聚积，就越容易形成先发优势，形成规模。阿里就是在早期别人还没有意识到流量价值的时候就占据了这些资源。

此后，由于阿里将买家和卖家集中在一个平台上，商家越多，提供的品类就越多，就越能吸引更多的消费者，更多的消费者又反向吸引了更多的商家。而商家为了争取消费者就与其他商家竞争，采取了如降价、提升消费体验等一系列措施，这使得消费者受益，获得了真正的实惠和良好的消费体验，又会带来更多的新用户。消费者、商家、平台三方协作带来的效率，形成规模，带来正向反馈，所以淘宝的规模越做越大。

但是现在，我们认为传统流量平台的时代已经过去了，因为在市场规模不再快速增长的情况下，市场份额格局已定，新入场者难以获得足够的生存空间。包括阿里本身，也越来越难以吸取新的流量。与此同时阿里又受到来自拼多多这种新型平台模式的威胁和挑战，势必需要寻求新的增长点，扩大领先优势。

（3）与考拉海购的互补

平台想要扩大优势，一般会从两个方向考虑，分别是做强渠道能力和做大平台规模。前一个方向，阿里已经通过与苏宁合作来实现，引入苏宁这种优秀的渠道丰富自己平台上的电器品类。后一个方向的典型方式就是通过兼并收购，于是阿里将目光锁定了网易考拉海购，考拉海购良好的自营供应链模式，可以与阿里的供应链、金融、物流、技术等方面达成战略协同效应，形成新的流量增长引擎。

对网易而言，考拉海购的增长已显露疲态，电商收入增速由2018年第三季度的67.2%降至2019年第二季度的20%，毛利率一度破了4.5%的低点。况且，自营跨境电商的成本远高于国内自营电商的成本，为了提升考拉海购的渠道供应链能力，以及规避假货问题，网易在跨境仓储建设方面一直耗费巨资，导致考拉海购在被收购之前一年的亏损超过20亿元。现在既然老对手愿意接盘，网易当然乐意脱手。

收购考拉海购以后，阿里也同样面临着网易曾经承受的高投入、高亏损压力，并且，阿里做自营跨境电商的成本并不比考拉海购有优势，否则其国际频道自营业务也不至于如此惨淡。毫不客气地说，依靠天猫海外自营体系的能力是无法继承和发展考拉海购原有的自营业务的。所以，如何让考拉海购迅速融入阿里生态，并扬长避短发挥功效，是一个很大的挑战。

收购后的融合

阿里对网易考拉海购的收购，是流量平台对渠道的收购，考拉海购的优势在于海外供应链渠道，而阿里的优势在于流量运营。在很大程度上，双方的资源和能力是互补而不是竞争的关系。如果在进行资源整合时，整合的边界控制得当，即可实现双方效益的提升。收购后，阿里对考拉海购的改造与整合，我们认为可以考虑三个发展路径。

（1）阿里向考拉引流

从现实的角度出发，考拉海购作为一个特殊的天猫国际的商户入驻，提供供应链能力，天猫国际则在流量上给予倾斜，考拉海购自有平台和天猫国际平台双平台运营。这种类似于苏宁和天猫合作的模式即打造苏宁天猫旗舰店，是能快速落地的方案。

但是这种模式会产生一个致命的问题，即阿里面临着之后的流量到底是导向天猫国际直营还是考拉海购自营的纠结，二者其实会产生竞争关系。所以需要进行下一步的整合。

（2）供应链资源整合

完成收购后，阿里急需将考拉海购供应链资源与天猫国际自营供应链资源进行整合，比如海外仓、采购渠道等。但是阿里需要在先期评估天猫国际现有直营业务的状况以及未来的发展计划，因为整合两个平台意味着在很多方面需要二选一，虽然天猫国际是阿里系的核心，但考拉海购自身也有着相当大的流量和更好的基础，所以选择以哪个平台作为未来的发展主体，需要进行慎重的平台定位选择和远期战略制定。

而且两个不同系统的整合复杂程度非常高，特别是平台级的合并涉及大量业务和技术细节。比方说考拉海购的商品管理系统可能更符合跨境商品的管理，但是阿里生态已经形成一套庞大的商品管理体系，不可能让整个体系都向考拉海购的方向去改。此时是不是只能舍小取大，废除考拉海购的商品管理系统？再比如双方在海外都有建仓，那么二者的仓储系统不兼容怎么办？

所以想要将考拉海购从网易的母体中彻底摘除，从业务产品、技术底层，到人事系统完成与阿里体系的接入，是很复杂的逻辑。不过一旦完成，我们知道考拉海购在海外的渠道资源和溢价能力要高于天猫国际自营，所以未来很可能天猫国际直营卖的就是考拉海购的商品。

（3）双品牌协同

也许正是基于上述两个路径存在难以攻克的屏障，现阶段天猫采取了一种中规中矩的方式来整合考拉海购。2019年12月，阿里宣布旗下的进口业务正式升级为“双品牌”战略，即天猫国际和考拉海购实行双品牌协同。这意味着同一个品牌既可以入驻考拉海购又可以入驻天猫国际，在两个流量平台做生意。用户可以在两个平台购物，但后面运营的人和渠道很可能是同一拨。

阿里还宣布开启“千万‘星’计划”，向国际商家开放入驻，未来计划新引入10000个商家和1000万件商品。对考拉海购来说，这意味着它将由自营跨境电商向跨境电商平台转型，这不愧是阿里这个流量平台顶级玩家的作风。

融合的隐患

不过，归属阿里阵营后，考拉海购既会得益于阿里的资源，同时也可能被受限。

（1）品控和服务质量下降

因为一旦考拉海购由渠道商变成了平台，各供应商投入产出的效率一定是低于渠道投入产出的效率的，而供应商的低效可能导致成本和风险增加，最终会体现在商品价格上涨以及针对用户的服务质量下降。

所以阿里收购考拉海购后，考拉海购的商品品质控制和服务质量较之前一定会有所下降。一个直观的感受是，原先考拉海购自营的物流一般会使用京东物流，物流时效性和服务质量一直很优秀，但是从2020年2月开始，考拉海购自营的物流改为了EMS，很多老用户都认为物流服务大不如前。

（2）考拉海购流量不足

对考拉海购来说，还有个问题即将摆在眼前，并可能会导致其由盛转衰，那就是流量不足。此处所指的流量已经不是考拉海购作为一个自营跨境电商渠道的流量需求了，而是作为一个流量平台的流量需求。

随着“千万‘星’计划”的推进，当完成了招商、扩品，商户对考拉海购平台流量的需求将大增，但从阿里现有的计划中，我们并未发现任何有关提升平台流量的举措。如果持续保持天猫国际和考拉海购的双品牌运营模式，考拉海购就无法利用天猫国际的流量，而其本身流量拓展的权限又受限，犹如雄鹰被缚，短期内肯定流量渐弱。

（3）会员融合问题

理论而言，天猫国际会员和考拉海购会员在收购完成后应该会打通，但这牵扯到阿里的会员和网易的会员是否会打通。网易与阿里各自拥有完整的统一会员体系，基于会员一账通，考拉海购会员大概率也是网易音乐、网易邮箱、网易游戏的会员，各种平台的权益互通，阿里单独收购了其中一个平台，无法保障会员原先享受的其他权益。所以，打通会员要远比供应链融合困难得多。

马云曾经在一个论坛上说过：阿里要做的是培养更多的京东。很多人以为他是在故意调侃、暗踩京东，因为阿里和京东本身都是电商平台，又是商场角逐的对手，谈何一个培养另一个？

现在我们看来，马云看似“大放厥词”，实则透露了一个未来零售的创新机会点，那就是流量平台在面对流量见顶的背景下，可以通过平台的扩张取得新的利润增长点。

不过，平台之间的扩张要坚持三个原则：

一是不要轻易触及自身能力范围之外的业务；

二是保持各自业务能力完整性的基础上，进行跨业务领域的整合；

三是整合过程中强调业务之间的衔接，以提高资源使用的效率。