长期以来，中国企业到海外多是以销售产品为主，但随着疫情三年的影响，以及国际形势不断变换，中国企业出海的贸易模式也发生着翻天覆地的变化。

疫情前，我们中国企业获得订单大多数是通过全球的各大展会。

这种传统的贸易模式，曾经支持我们中国传统制造业快速增长。商务部前不久发布的报告显示，2022年全年进出口额42.07万亿元。其中，出口总值达23.97万亿元。出口领域的增长点之一，就是国内制造业的订单。

统计自海关总署

从海关总署2018年-2022年的出口额数据可以看出，疫情前我国出口贸易其实也在增长中，但增速却低于20年至23年。因为疫情3年，也是中国企业质变转向“智变”的一个关键节点，而贸易模式也是这个变化中，非常明显的存在。

开篇我们提到过疫情前的贸易模式，在2020年受疫情影响，国界间往来被严重限制，这个模式的弊端也被彻底暴露出来。

比如因为无法与关键客户见面，关系的维系被打断；或者说，客户的一些重要需求，因为远程传达不够到位，不能实时满足客户的需求；还有就是当地的市场已经出现了本质的变化，但由于我们距离太远，没有办法洞察这个市场变化，都会导致我们对于客户需求的把控出现错位。从而淡化了与客户的粘性，导致客户流失。

贸易不能停，但外贸员走不出去怎么办？在不断摸索与讨论中，很多企业的破局点出现了——以区域国家经理模式为中心的贸易方式（行业里对于【国家销售经理】的定义：国家销售经理，又叫区域首席代表，或者国家销售代表：就是某某国家的销售代表，指的是帮助某企业在某一个国家或区域之内进行销售网络和销售渠道的搭建。）。

那么区域经理/国家经理贸易模式的变化，在不同行业里，企业的不同发展阶段有什么样的体现呢？今天我们结合3个行业案例来分享一下这样本质变化的特点。

国家销售经理如何帮传统制造业解决海外销路，帮企业打响知名度？

第一个我们说传统完全依赖贸易的制造企业，先来看一下传统制造业在出海中的特点：

◆在海外没有分支机构：没有海外市场的渠道，通过贸易模式进行
◆依赖展会以及外贸人员销售：定期出差拜访客户，拿到一些稳定的订单
◆OEM代工的方式居多，一般都没有自主品牌

这种订单的关系往往不牢靠。比如有更好的机遇出现，这种订单关系就会被破坏掉。如果再有一些特殊的不可规避的市场变化，比如战争、全球经济危机等，一旦我们中国企业的加工制造满足不了当地市场变化的需求，也会出现一些潜在的变化。

易经有云：“穷则变，变则通，通则久，是以自天佑之，吉无不利。”。疫情下，传统贸易受阻，企业必须想办法走出去。所以当他们想突破国界限制，自然而然就采用【国家销售经理】的形式去发展变化。

以我们在合作的卫浴和五金件企业为例，这些企业的产品都是在给国际大牌，如我们用的美标、科勒等代工生产。因为技术的不断迭代，加上代工客户的高规格要求，我们代工出身的产品，又好又便宜。所以疫情来临无法拓展新客户时，企业的想法就很简单：先打通销路，卖货为主。

我们在操作中发现，因为是给大牌产品代工，这些国家本身在行业内就有很好的渠道资源，只要找到经验丰富，有资源的国家销售经理，很快就可以在短时间帮出海企业建立当地丰富的代理商和销售渠道。

所以，传统制造行业里面，通过国家的销售经理模式，改变过去的销售颓势，摆脱过去中企在贸易中受制于人，拿低廉成本的压力。

越来越多的传统制造企业，已经通过国家销售经理的布局，从给欧美大厂代工，转变为销售自主品牌，布局全球销售渠道，完成从产业链最底层到上层的跨越！

国家销售经理如何帮传统贸易企业打破贸易壁垒，降低运营成本？

外贸行业涉及到我们生活的方方面面，比如大宗行业里面的粮油、能源行业里面的天然气、煤炭、钢铁等。那么这个行业在出海中的特点也可以分为三个：

◆行业贸易壁垒（政策、资金）较高，难以突破；

◆各国间的供应链模式不同，风险性较高；

◆全球化布局占比较小，没有话语权

我们分享一个钢铁领域的案例，其实钢铁领域产销甚至包括使用，我国占全球一半的份额。原则上产销使用都在中国的话，那么贸易的交易额是不是也在中国？

然而现实是：包括能源商品、基础原材料、农副产品在内的大宗贸易，在贸易领域中，我们中国的企业在国际话语权还比较少，原因之一就是海外的核心渠道已经被全球的巨头垄断。比如日本的各种商社：三井、住友等，在国际的影响力远高于我们的贸易企业。

虽然被垄断，并不代表我们不能慢慢融入到这个市场，近些年在钢贸领域，我们中国的企业慢慢从名不见经传进入到了第一梯队。我们在操作杭州某钢贸项目的时候，始于疫情初期，那时候想要突破海外，甚至还想进行全世界间的贸易往来，难上加难。

因为贸易它是从采到销的过程，需要从全球找到合适的采购资源，销往最近的区域。

节省物流成本是很重要的一点：因为钢铁很贵，物流成本很高，如果没有全球化的布局，就很难解决这个问题。

打个比方：如果我拿到了海外-欧洲的订单，从国内采购运到欧洲，海运成本非常高，在疫情期间甚至一仓难求。

而企业布局全球主要区域的国家销售经理后，就可以用他的资源渠道从最近的地方完成采购，然后配送到对应的订单区域，节省物流成本，实现集团利润最大化。

同时，这些国家销售经理还能够找到更多海外需求的客户，在帮助企业建立的全球采销系统的同时，形成一些过去靠我们中国销售团队很难拿下来的这种贸易屏障较高的地区：欧洲、北美的市场领域，这就是国家贸易代表给这个行业带来的巨大改变。

国家销售经理如何帮企业深耕海外市场？

这种形式一般也有几个特点：：

◆企业在海外已有分公司，建立了成熟的销售渠道

◆注意力更多集中于如何做好本地化运营

我们有个客户，是pc行业的龙头企业，在全球已经做到前五的位置，产品销往全球，在美国、欧洲、东南亚、都建有自己的分公司，甚至有当地的工厂。他已经有了一定的销售渠道之后，最大的困惑是什么？

他们最纠结的就是如何把每个区域的工厂产能发挥到最大，如何把产品销量提升到最高，如何提高产品国际知名度，辐射到周边国家。

在调研中我们了解到：这家龙头企业在每个区域的销售都是从中国总部派过来的。通过中国的团队在海外销售，做到全球前五其实很厉害，所以他们有很强的自信心。

但随着出海企业的队伍越来越庞大，海外市场已不是蓝海。为了在出海大军中继续拔得头筹，企业必须在本地化运营上做更多考量。

我们跟客户的最后探讨出来的对应方式还是一样的：要基于不同区域，建立辐射最近区域的核心市场的销售终端和渠道搭建。

找当地对标行业里面的具备核心资源的人，变成我们的国家经理，给他足够的职级，让他基于当地市场情况，负责销售渠道搭建，同时在海外候选最关注的自由度上也给予更多的支持。

在实操中，我们能发现这样的策略够吸引到很多地方优秀的人才，发动资源后，有德国、波兰、泰国、越南这些区域的候选陆续进入视野，等找了5-6个人之后也就半年的时间，惊喜的事情就出现了。

原来传统的区域里面，铁板一块很难渗透地一些客户能接受这个企业的产品了，而且随着贸易加深，用的量也越来越大。

因为中国的产品能力其实是很强的，我们的产品并不差。任何一个国家，我们难以逾越的部分往往就是那个国家的文化、保守的人际关系，以及我们中国人对当地商业文化的理解。

最后就通过国家经理的方式去帮我们持续深耕。其实有很多有海外分支机构的公司，都面对本土深耕运营的问题。

2023年，虽然外部环境仍具有不确定性，需求受到抑制、原料大幅上涨，企业出现增收不增利的现象，但是，对于自身发展周期来看，如何用好【国家销售经理】，用“人才”的力量，帮助企业在出海时，进入一个新的发展期和投入期，也是我们共同努力的方向。

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