阿里铁军“销售三板斧”：定目标、盯过程、拿结果

第一，正确地“定目标”。在阿里巴巴，业绩目标分两部分，一是业绩，二是客户数，两个都要考核——当然，具体的指标是因公司而异的，没有什么绝对的标准。就拿客户数来举例，一个销售新人，目标应该怎么定呢？很简单，能够获得的客户数将和你的拜访量以及你的转化率成正比。而转化率其实就是个人能力值的体现，需要销售员对自己的能力进行判断，有的人是10%，有的人是5%，还有的人只有3%……

第二，正确地“盯过程”。盯目标的过程是目标管理中一个非常重要的部分，有的销售员在执行销售任务时会经常把目标给忘了。目标是个结果，它是被推导出来的，是要推导到我们的行为计划中去的。比如，我们设立了一个月拜访客户总量240次的目标，那就要把240次这个目标分解到30天，每天是8次。这时候，我们不要总盯着总数，而是要盯这个“8次”，每天保证去完成它。

第三，正确地“拿结果”。有很多销售员会天真地认为结果是等出来的，这其实是不对的。很多销售员在工作中本质上是在等待一个结果，今天和客户该谈的也谈了，该说的都说了，已经全力以赴、问心无愧了，最终签不签反正就看客户的意愿吧。这是很多销售员的实际状态，等于是在等待一个结果的产生。我们真正应该做的是什么？是“拿”一个结果。我们必须要主动出击，说不拿就不拿，说拿就一定要能拿得回来。销售是一件掌控力非常强的事儿，凡事都要主动，要控制和掌握整个销售节奏以及同客户的谈判节奏。

阿里每年在管理者的培养上都会投入很大的财力、物力、人力。

在三板斧之前，阿里的管理培训是从2000年底开始的，最早的三个管理培养体系AMSP、AMDP 、ALDP也是与外部的培训机构合作开发的，马云亲自上课。后面每年都会对课程做一些优化，也会开发一些新的课程。不同的课程体系有不同的命名，比如侠客行、赛金花、飞雁班等。有些课程是内部开发，也会采购一些外部的课程，通常高阶的课程以外部采购为主，基层的管理课程以内部开发为主。曾经对标过十几年的管理培养体系，都是比较传统的方式，变化不大。三板斧算是其中比较独特的。

马云说过阿里一年有两件特别重要的事情，无论多忙他都会推掉其他事务全程参与，

2010年的人才盘点做的特别辛苦。马云他们闭关了好几天，先听取各子公司、BU的盘点汇报，然后进行讨论，发现了组织的很多问题。在阿里集团上市前后，引进了很多高层管理者，开阔了阿里人的眼界，也冲击着阿里的文化。人才盘点以后，马上召开了组织部（包含资深总监及以上集团高层管理者）大会。在会上马云明确提出阿里各层管理者的能力要求，还举了一个例子，这三个招式，就像程咬金的三板斧，虽然套路不深，但非常实用。每个层面的管理者分别掌握三个基本功，反复练习，反复应用。一线管理者的三板斧有明确的指示：Hire &Fire 、Team Building、 Get Result。而其他两层的管理者能力要求并没有明确提出来，是后面总结提炼的。

三板斧的课程开发需求落在湖畔学院。这里给大家澄清一下，湖畔学院和湖畔大学是两个完全不同的组织。湖畔学院是阿里内部管理者培养与发展的部门，隶属于集团HR团队；湖畔大学是马云和一些国内知名的企业家朋友合办的一个提升企业家领导力的机构，隶属于马云。一个对内，一个对外。

接到需求后，湖畔学院的管理培训团队进行课程开发。最开始是三门课，Hire& Fire， Team Building，Get Result分别由三个老师负责。集团HR的大咖陆凯薇、王民明、万菁三位老师参与指导，后来对课程做了整合，设计成一套四天三晚的体验式课程。

当时彭蕾刚接管支付宝，兼任集团的CPO，因此先在支付宝做试点。连开了两个班，因为和传统的培训方式有较大的不同，学员反馈很不错。当然，这个过程当中投入也很大。无论是讲师，还是嘉宾，阵容豪华。讲师和嘉宾均是集团组织部的高管，像是滴滴的天使投资人王刚。

后来集团湖畔学院又设计了高层管理者的三板斧：定战略、造土壤、断事用人。准确讲是澄清高层管理者的能力要求，但没有开发具体的课程，在风清扬的班里，以超咖们的分享为主。

在集团湖畔学院开发腿部三板斧课程的同时，B2B的培训团队，李贤、周智、黄莺在邓康明的指导下开发了腰部三板斧：揪头发、照镜子、闻味道，作为百乐门的系列课程。讲师阵容也很豪华：蒋芳、俞朝翎闻味道，彭翼捷揪头发，干嘉伟、吴敏芝给大家照镜子。这些大咖把自己多年沉淀的经验分享给中层的管理者。后来天机老师在阿里学院结合了腿部三板斧的形式和腰部三板斧的内容，设计开发了针对商家客户的管理三板斧。

三板斧在阿里的广泛传播，孙鉴功不可没。2010年在支付宝实施两期三板斧之后，湖畔学院的开发小组撤出了支付宝，继续开发其他课程，包括后面大家听到的共创会、组织诊断等，孙鉴则留在了支付宝，对三板斧做课程优化和实施。后来她转岗到天猫以后继续实施三板斧。三板斧的课程经过几年的沉淀和优化，已经成为基层、以及部分中层管理者的必备课程，也是阿里最知名的课程之一。无论是好评还是批评，上过课的学员无不印象深刻。

后来还发展出来业务三板斧、战略三板斧等场景。管理三板斧是以培养管理能力为主，三个管理基本技能通过实践的方式得以学习和掌握；而业务三板斧主要是围绕实际的业务问题，通过场景的搭建去解决业务问题。

1.三板斧是什么？

三板斧是阿里巴巴用于提升管理能力的体验式培训课程，是一种行动学习的方式。通过实战的场景设计，提升管理者或业务骨干的能力，在体验中得到强化。

在三板斧的课程中有两条线，一条线是真实的业务场景，在集中的时间内进行探讨并解决实际问题；一条线是浓缩的管理场景，把平时的管理动作带到课程中，通过呈现、反馈、觉察、反思，提升管理者的管理能力和管理意识。

2.为什么三板斧？

管理能力提升对任何一家公司都是当务之急。业务发展太快，管理跟不上；业务发展太慢，管理挑战更大。传统的管理培训已经无法满足需要，无论是讲授式、案例讨论式、情景模拟式的培训方式，都很难让学员投入。而三板斧的课程是在解决实际问题的过程中，提升管理者最需要的管理能力，无论是过程体验还是学习效果都远胜过传统的培训。

3.怎么做三板斧？

首先，标准的三板斧课程是四天三晚，后来精简为三天三晚。

内容包括项目的确认、学员项目推动、项目汇报、管理动作、嘉宾点评、讲师分享、考试、项目评审等环节。

通过流程的设计，把这些环节贯穿到四天三晚的课程当中。通过主持人、嘉宾、讲师等几个关键角色带动和影响学员参与和学习，最终掌握管理技能，提升管理意识。

• 主持人：Hold场，带动，催化和引导，帮助学员思考。
• 嘉宾：点评学员的项目和管理动作，发现并指出问题。
• 讲师：结合自己的实践经验，提炼成管理方法论分享给学员。
• 其他：包括观察员、精灵等辅助角色，有些课程上会设置HRBP的角色。

4.怎么做好三板斧？

要先提炼自己公司管理者最重要的管理能力。阿里的管理能力要求不一定适用所有的企业，比如在阿里，Hire是管理者的重要场景，而且问题突出，提升hire能力很关键，但对于有的企业来说，激励可能是最核心的能力要求，那么管理三板斧的课程，要针对激励能力来设计。

自上而下的人才培养，尤其是下属的培养是CEO的本职工作，所以这么重要的事情不能甩手给HR，必须要亲自参与。能全程陪同最好，不能全程，那么开场、中间、结尾都要在。

• 主持人以催化为主，而不是以讲授为主；
• 嘉宾需要犀利的指出学员的问题，启发而不是教育，多提问，少叽歪；
• 讲师最好是管理者，而不是HR，要有丰富的实战经验，又有好的业务结果。

超过两个小时以上的离场，最好不参加。

原则清晰，坚持到底，丑话当先。

三板斧算是阿里的原创，简单而有效。但开发的过程是投入了非常大的精力和资源，当时王民明老师，作为三板斧的点评嘉宾，对每个学员都做了分析和点评，大家受益匪浅。授课的讲师们经验非常丰富，而且善于总结，像王刚作为Team Building讲师，给大家的启发非常大。彭蕾当时作为支付宝CEO也非常重视，开班kick off、结束的时候作为总的点评嘉宾给大家反馈。刘墉作为支付宝的CPO全程陪同。