近日，厦门海天城网络科技有限公司总经理苏培育做客雨果网【跨境聊吧】，并以[“外贸公司转型跨境电商这两年”]为主题做分享。

希望通过这些经验的分析，为转型路上的传统企业卖家提供一些建议和参考。

传统制造企业转型跨境电商的模式选择

随着中国制造成本的增加，传统外贸B2B的利润日益微薄到难以支撑企业的正常运转。

传统制造企业为了生存和发展，转型跨境电商B2C是一个必然的选择，因为跨境电商B2C能让中国制造商直接面向全球消费者，既广泛拓宽了销售渠道，又砍掉了中间环节，把产品附加值掌握在自己手中。

跨境电商首选自然是亚马逊平台。然而，对于制造商来说，跨境转型绝不仅仅是在亚马逊上开个账户自己卖那么简单，必须选择适合自己的道路和模式。

我们先看看改革开放以来，中国制造业外贸模式转型和演变的脉络。

1

来料加工

在改革开放初期，由外商提供设备、原材料、来样，并负责全部产品的外销，由中企提供土地、厂房、劳力，中企只负责装配生产，赚取劳务费，处于价值链最底端。

2

OEM代工生产

国外品牌商利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，中企按设计采购、装配产品，转卖给国外客户。

中企自主经营，采购原料，按国外客户的设计生产，价值链上升一层。

3

ODM研发生产

中企根据外商的规格和要求，设计和生产产品。中企拥有设计能力和技术水平，拥有一定的议价能力。

中企研发和设计产品，价值链继续上升。

4

跨境电商B2C

中企直接面向全球终端消费者，完全自主设计、生产，拥有品牌和定价权。

中企拥有产品自主权，获得品牌溢价，处于价值链高端。

从上面的演变过程我们可以看出：

外贸方式：来料加工—OEM—ODM—跨境B2C

利益分配：最低—稍高—较高—最高

实现难度：容易—稍难—较难—难

应该说，前三次的转型，大多数的制造商都能适应和华丽转身。但是，跨境B2C转型是最难的一次，因为这次转型中，制造商建立自主品牌，直接面向全球消费者，是最彻底的一次。

我们可以看到，跨境电商砍掉了中间商，包揽了产品增值的大部分利润。

但是权利越大，责任就越大，制造商需要负起哪些责任呢？

需求调查、竞争调查、产品设计、采购、生产、包装、备货、库存、物流、品牌、平台、营销、法务、税务、售后、客服……

因此，不少制造商跨境转型的过程中，遇到了这些种种焦虑：

不懂操作

怕分心

怕失去客户

怕法律风险

怕资金跟不上

事实，跨境电商是一场商业革命

不管你是否乐意，不革命就会被革命

但是，革命不能先把自己命革了

跨境转型不是一个模糊概念，更不是千篇一律的模式。每个企业的发展情况和目标都不同，必须找到一条适合自己的跨境转型之路。

我们先看一个把自己命革了的真实案例：

某洁具工厂，成立数年已处行业领先地位。由于不满足于OEM外贸贴牌生产，大力投入亚马逊平台销售，销售品牌和公司名称一样。由于采取激进的低价策略，一年时间，占据了亚马逊平台的同品类前列，其它品牌几乎无量可走。

然而，它最终陷入了进退两难的境地：

一方面，由于价格过低，品牌暴露，经销商纷纷抗议，要求其提高亚马逊销售价格。

另一方面，在亚马逊仓库和海上备了几百万元的库存，如果提高销售价格，它的库存就没法销售；如果保持低价销售，它的经销商就纷纷弃之而逃。

至此，此厂的跨境转型变得一地鸡毛。

我们总结了制造商跨境转型主要的四种模式转型 跨境电商，如果此厂正确地采取其中模式之一的话，它的处境就不会那么尴尬：

1

全面转型跨境B2C

重新定位产品，重塑商业模式，重建跨境团队，重金打造品牌，所有生产经营活动直接面向全球终端消费者，基本不再接受贴牌生产。

这是欧美品牌之路，本质是经营国际化。

它的好处是真正自主品牌全球化，商业利益最大化。

适合对象：产品在全球前列或国内前几的研发生产型企业。

建议打法：极优产品、团队并购、获得投资。

2

打造品牌和链接，授权予经销商跟卖

方式是设计优质产品，花重金打造品牌和链接，然后授权给经销商卖家，这样企业获得了品牌溢价，又把库存和平台销售责任转嫁给了经销商。

这个模式的好处是生产企业实现了品牌价值，又摆脱了平台销售的繁琐。

适合对象：国内品牌和经销做得比较好的生产型企业。

建议打法：优质产品、重金打造、前期注重站内、后续站外支持，选择有资金实力的经销商。

3

跨境B2C+OEM B2B

积极介入跨境B2C，择优保留OEM B2B客户，适当放弃利润极低的客户。B2C获取更高利润率，B2B维持工厂的规模生产。

这其实是众多中国工厂的合理选择。

适合对象：有一定客户基础的生产型企业。

此模式的好处是既通过B2C获得更高利润率，又不失去B2B根基。

建议打法：做好市场调查和产品区分；不要以厂价倾销，注意品牌保密（不要使用和厂家同样的品牌名称），以免引起B2B客户的猜忌而失去重要客户或无奈放弃跨境B2C。

4

专注跨境电商供货

熟悉平台，知道平台规则和消费者需求，了解竞品和趋势，但是不直接操作平台，而是重点给跨境电商客户供货。

跨境电商的订单不一定都很大，但是利润较好，客户众多转型 跨境电商，专注供货也是跨境电商生态重要的一环。

好处：专注产品，获得较高的利润，又无需担负太多营销责任。

适合对象：中小规模生产企业。

建议打法：先熟悉平台，了解市场需求，产品设计、包装、库存、售后都要贴合卖家的需要。广泛招商，能给一些新卖家一定的平台指导更好。

上述洁具案例采取的是跨境B2C+OEMB2B的模式，但是没有采取品牌保密，又以低价倾销，结果自然陷入了进退两难的困境。

如果它选择了第一种模式，它就必须一条路子走到黑，决心做自己的品牌，而不是首鼠两端，进退两难.

如果它选择的是第二种模式，也是很好的，打造热卖链接，授权给卖家去零售，卖家也是很欢迎的；如果选择的是第四种模式，它就必须专心供货给经销商卖家，不要和他们抢道，卖家也是乐意和它长期合作的。

总结

1、跨境电商是中国生产力发展、中国外贸升级的必然结果。

2、跨境电商是中国出口企业提高产品附加值、创立国际品牌、获取品牌溢价的弯道超车的机遇。

3、跨境转型是传统出口制造商的必须选项，但要结合自身的实际选择适合自己的转型模式，才能生存和发展下去。

2018年是跨境电商行业新的分水岭，从线上线下融合到零售商的崛起，行业不断扩大，竞争日趋加剧。

相对而言，企业的试错成本也随之提高，无论是FBA的配送费用调整，还是仓储费用的变动。“而试错对于卖家来说就等同于错失机会和死亡。”苏培育表示，物竞天择，适者生存。

对于任何品牌或者任何商业模式,都存在马太效应的情况，大卖家强者愈强，小卖家压力剧增。

“我们可以从屌丝出发，但是我们不能永远屌丝下去。”在苏培育看来，他们曾经也掉进无数的坑，但也从中获取了很多经验。

目前，一些区域的大小卖家会存在某些差异化，而这些差异导致了他们的级别之分。例如，销售量在1000万到3000万美元的大卖家，他们聚焦于品类拓展、产品研发、团队管理以及公司绩效。

而小卖家却在同一个细分品类里互相挤压。“昨天有一个跨境物流公司跟我说了一个数据，去年东海有很多的亚马逊卖家，里面有80%是做亏损的，他们不断的在试错，却没有及时发现”苏培育举例称。根据2018年的跨境形势，如果小卖家继续掉进坑里，失去的将不仅是利润、现金流以及市场机会与地位，而是整个跨境风口的错失。

不积跬步无以至千里，十四年的沉淀造就今日成功

对于苏培育来说，成立厦门海天城网络科技有限公司并且成功转型升级，离不开他早期的工作经历。04年大学毕业就职于某外贸公司，负责阿里巴巴国际站的推广；05年从事两家外贸业务，负责鞋子推广；06年与其爱人联合创立厦门成大进出口有限公司，负责网络营销新品趋势的查看推广测款；08年外贸出口保持在800万到900万美元之间，外贸步入平稳增长区；10年创立厦门海天城网络科技有限公司，获取B2C业务知识经验；16年与同事两人注册一家亚马逊店铺，直至现在。从这些经历当中不断学习、摸索、沉淀，造就他今天的成功。

苏培育跟卖家分享了一个管理团队的秘诀，也就是公司的文化建设。“我们从06年开始，公司每年都有文化建设，传统外贸公司人员每年都会安排旅行，比如泰国、韩国等，以及国内著名的景点”。

他表示，公司团队在不断壮大，从10个上升到40多个，而销售业绩也在不断上涨。这一切都离不开整个团队所有后勤相关人员的支持。

“你能看到多远的过去就能看到多远的未来。”苏培育借用丘吉尔的一句名言，总结公司过往的成绩以及对未来的展望。他表示，2018年是他们非常看重的转折期。

并且希望在未来能够成为电商平台中国鞋类销售领先卖家、数千万美元销售级别的跨境电商公司以及实现第三方、独立站、社交平台等线下渠道的运营。

八大经验总结，助力转型卖家

根据其个人的经历以及公司的成长，苏培育总结了八条经验，分享给转型卖家：

1

从感性运营和管理到理性运营和管理

于他而言，感性和理性之间存在的很大差别就在于数据。从市场空间到产品竞争情况、流量转化为员工创造价值、每个品类的利润、公司的利润、现金流等等都需要通过数据分析得到结论，而不是主观臆造。一切都要从数据出发!

2

选品：产品为王

“产品是核心竞争力。”苏培育谈到，大小卖家的区别就在于关注点不同。小卖家关注于现有品类的数据和运营，而大卖家关注品类拓展和团队建设。一些卖家选品失误的根源就在于只从自身强势产品出发，忽视平台机会与空间。对此，他提出四点选品过程中，卖家需考虑的因素：

•市场容量：卖家需细分类目的年销售额有多大，天花板有多高

•竞争势态：考虑品牌集中度与前五强卖家实力，结合自身综合实力评估可至第几强

•自身竞争优势：企业当前既有优势与供应链拓展可行性

•产品真实利润：扣除头程费用、长短期仓储费、FBA发货费、退换货费用、货损成本等

3

团队与KSA分析

有句话讲“不想当将军的士兵不是好士兵”，但如果一个团队里人人都争当将军，那到底谁是主心骨呢？对此，苏培育表示无论是何人担当负责人的角色都可以从KSA模式分析。K—knowledge、S—skill、A—attitude，若这三方面都具备，那无论从个人还是团队都能得到很好的发展。而且在2018年的趋势下，团队应以A为前提，提高K和S的能力。

4

运营

“绝对强势的平台和流量面前，一切产品都是可以卖出去的”、“绝对强势的产品面前，一切平台和市场都是可以卖出去的”苏培育根据以往的经验提出这两个概念，并且表示如果错过绝对强势的流量、产品，运营是至关重要的。优化产品图文、上架后测评营销、制表观察本品和竞品的数据波动差异、验证选品数据、进入产品归类等都是基础的运营步骤。

5

柔性供应链与传统批量订单

如今的电商平台趋势从线上与线下融合、线下搬到线上、线上走到线下等不断的变化，因此苏培育表示在不同阶段有不同的需求，卖家此时的产品应与传统线下工厂的产品线结合。

•前期：柔性供应链是突破口，也是被突破口；要保持与供应商的深入合作关系，确定战略合作甚至入股。

•后期：传统产品批量订单以及海运出货，打造竞争壁垒；实现与美国卖家产品成本上同样的竞争起跑线。

6

薪酬方式与团队激励

“提成与利润挂钩而不是销售额。”苏培育表示其公司今年的第一季度仍用此种模式，并且增加两个调节系数，库存周转率以及利润率。目的就是要让运营的关注点从销售额转到所有跟利润挂钩的因素上。另一方面，团队树立标杆差异化。比如，针对不同排名，选择不同的旅游地点“比如说排前10%去马尔代夫性价比较高的，然后50%去海南岛，剩下40%只能去东山岛”。除此之外，通过一些可视化数据的PK也能促进团队之间积极向上的氛围。

7

财务化的精细管理

在亚马逊上零售的操作方式以及费用非常复杂，对此苏培育通过四个方面简化达到更好的精细化管理。

•算出每个listing的真实利润，投入产出比

•从个人到团队、从单品到品类、从单站到多站的利润分析，投入产出比

•通过爆款、热销、平款、滞销、清仓款五个层面的库存数据分析和预警

•现金流的预判，从财务角度引导、监督运营的工作

8

市场机会的把握

“深耕一个行业，平均每四年有一个机会”，而能否把握住机会，是卖家非常关键的转折点。苏培育以自身为例称，“13年一款鞋子，我们错过了开发，别的公司就把握住这个机会，一下子从五六百万的级别涨到两三千万的级别，而传统外贸的五六百万跟跨境贸易的两三千万，完全不是一个质量级的。”

另外，B2C本身对于市场机会的把握具有节奏快、不受制于人的特点，因此在选品上占据先天优势。最后，一家良好的店铺应有稳定持续的热销款以及市场爆发的机遇款，迎合市场的消费升级。