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01

套利是做不长久的

谈到安克创新，很多人会说它是做跨境电商的。但是，在创始人兼CEO阳萌眼里，他当初创立安克创新，就是为了做品牌，做产品，跨境电商只是将自己的品牌和产品传递给用户的一种途径。

阳萌毕业于北大计算机系，后到美国留学，并进入谷歌工作，担任软件工程师。当时，他的太太（那时还是女朋友）闲着没事，就在亚马逊上做代销。他发现，跟早期百思买、沃尔玛这些渠道起来后，带动了很多品牌的兴起和发展一样，亚马逊这个渠道的兴起，也给了一大堆新品牌跟着兴起的机会。

阳萌，安克创新创始人兼CEO

与此同时，大洋彼岸的国内已经在轰轰烈烈地上演这样的一幕。2008年，淘宝商城试运营，随之出现了第一批淘品牌，如裂帛、麦包包、御泥坊、阿芙等。到2010年，淘品牌达到了80多家，背靠淘宝这个大平台，大部分淘品牌年增长都超过了300%。这些快速成长的品牌故事，一再挑动着阳萌创业的神经。

2011年，阳萌正式创业，在美国注册了Anker品牌，并回到国内成立了海翼电商（安克创新的前身）。他还邀请了谷歌同事、时任谷歌中国在线销售与运营总经理的赵东平加盟安克创新，形成了赵东平负责前端营销和销售、他自己负责后端研发和供应链的初始团队。

在最初阶段，跟大多数卖家一样，安克创新先在亚马逊上找出那些快速增长的品类，然后利用国内的生产供应链优势，代工生产优质的产品，再以Anker品牌放到亚马逊上销售。通过这种方式，公司先进入了电脑配件，接着又进入了手机配件这个品类。

通过贴牌销售，安克创新的月销售额很快就突破了100万美元。但是，这种单纯的买和卖绝非阳萌创业的初衷。

“

你从一个地方买来一批东西，然后贴上你的牌子，拿到另一个渠道卖掉，这是一种套利行为。但是，我们从一开始就觉得套利是做不长久的。我们要靠品牌来创造价值、创造溢价，而要真正做好品牌，就得自己研发产品，满足用户的需求。”

阳萌说。

于是，在刚刚站稳脚跟后，2012年，安克创新就在深圳成立了自己的研发办公室，开始研发技术，改良和优化产品。

02

做高好评率的产品

虽说安克创新开始重点投入技术和产品的自主研发，但公司刚起步，研发力量不足。不过，这并没有耽误安克创新做出好产品，因为他们发现了一个做好产品的法宝——用户评价。在亚马逊平台上，用户对产品和服务做出的任何评价都会被呈现出来，用阳萌的话说，这些评价“独一无二、真实有效，并且几乎免费”，为提升产品和服务提供了最直接、最有效的用户洞察。

“以前，我们说怎么才能做出好产品，可能得有一个特别挑剔的产品经理，加上一个很严格的品质工程师，还有老板愿意在成本上多投入。但是现在跨境电商 泽宝，有了用户的反馈和评价，我们就有了好产品的最直接标准。用户认为某个品牌的产品和服务做得好，就会给出好的评价，产品的好评率也就高。所以，我对我们公司的产品就提一个要求：做出高好评率的产品。”阳萌说道。

做出高好评率的产品这样一个要求，对组织又会带来什么呢？

这样的过程一旦内置到了安克创新整个组织的心智里面，可以想见，他们做出的产品会是怎样。于是，也就有了阳萌非常自信的一句宣言——“按照我们公司的流程，是很难做出差的产品来的”。

为了实时了解用户的评价和反馈，安克创新搭建了自己的系统去对接、抓取、分析和解读用户的声音，并将用户评价的相关指标纳入绩效考核，从而使整个公司从产品定义、设计研发，再到产品服务所有环节形成一个良性循环，不断做出更好的产品、提供更好的用户体验。

就这样，基于用户洞察和技术积累，几年下来，安克创新研发和改良出众多领先的产品，比如，融合全新充电技术PowerIQ的万能充电器和移动电源；弯折次数高达35,000次、有“拉车线”美誉的数据线。

到2014年，安克创新的主力产品差不多都换成了自己研发的产品，进一步实现了从销售型公司向产品型、品牌型公司的转变。

03

从1到N

无论从哪方面来看，到2016年，安克创新已经在全球消费电子行业占据了一席之地，并且在产品、品牌、渠道、技术等方面积累了一定的运营和开发能力。对于公司接下来的发展，摆在阳萌面前的主要有两条路：要么继续聚焦充电类产品，要么多元化，进入更多品类，建立新品牌，探索新业务。

阳萌选择了后者。2016年，安克创新提出了“塑造一组标杆品牌，提供一组基础服务”的公司愿景，进入了多元化发展的新阶段。

“

我们在充电品类已经打造出了Anker这个标杆品牌，同时这几年运营Anker品牌下来，我们也积累了多方面的运营和开发能力。依靠这些能力，我们希望能够进入移动设备配件的其他细分品类，布局新兴的智能硬件领域，打造一系列标杆品牌。同时，我们也希望能够将这些年积累的运营能力开放出去，提供给更多的外部品牌。”

阳萌解释道。

公司愿景的提出，既是为了指明安克创新接下来的发展战略，也是为了刺激和推动内部能力的进一步提升。阳萌表示：“提出明确的愿景，其实更多是对内部能力的一种刺激。既然我们要做更多品类，要做更多标杆品牌，要输出能力，我们首先得看看自己的能力是否足够好了，能不能做得更好一点。”

从2016年开始，安克创新陆续切入了无线耳机、智能音箱、扫地机器人、智能投影等品类，并同步推出了Soundcore、Eufy、Nebula等新品牌。

虽然安克创新提出要打造一组标杆品牌，但对于多品牌的策略，经过反复讨论后，到2017年才真正想清楚。而这时候，一个新问题出现了。

在此之前，公司一直使用“海翼电商”这个名称。一看到这个公司名，给人的第一感觉就是，这家公司是做电商的，是做买卖生意的，很可能就是把产品批发或代工过来，拿到电商渠道卖掉。这种印象显然跟阳萌一心想做品牌、做产品的创业初衷是不一致的。而且，公司当时已经拓展了新品类、新品牌，将来还要对外输出能力，以一家电商公司来承载这些已经不合适了。

于是，2017年12月，公司正式改名为“安克创新”（Anker Innovations），既延续了Anker品牌在全球消费电子市场的知名度，也“为公司的多品类和多品牌找到了共同的锚点——创新（Innovations）。另外，还弱化和消除了电商印象”，阳萌说。

当然，阳萌并没有把“海翼电商”这个名字抛进历史，而是留了下来。“2019年，我们开始做跨境电商代运营，发现用原来的海翼电商这个名字再合适不过了。”

04

全价值链赋能

到2018年、2019年，安克创新的不少产品已经跻身所在品类的第一梯队，但是它们更多来自安克创新最有实力的充电品类，以及无线音频品类。而在今天的全球移动设备配件行业，这两个品类的竞争早已进入白热化的状态，要像之前那样靠优化和改良来取得突破，已经非常困难了。

因此，安克创新必须从改良转向创造，不断推出开创性的产品，只有这样，安克创新才能真正打造出标杆品牌、领导品牌，也才能实现长期的发展。

同时，阳萌心里非常清楚，消费电子是一个速生速死的行业，迭代速度非常快，每天不断有新产品、新品牌冒出来，也有旧产品、旧品牌被淘汰。要在如此残酷的行业里立于不败之地，同样要求安克创新不断推出能够满足用户需求的新产品、新品类。

那么，安克创新怎样才能做到呢？阳萌的答案是，用先进的技术满足用户未被满足的需求，而“说到底，人是最关键的，因为不管是开发先进的技术，还是洞察用户未被满足的需求，都要靠人去完成，尤其是具有创业精神的人”。

为了更好地吸引和服务那些具有创业精神的人，推动他们创造出更多开创性的产品和品类，2020年6月，阳萌正式提出要将安克创新打造成“最适合全球化智能硬件创业者的平台”，并从方法流程化、能力平台化、组织开放化三个维度进行了组织创新。

① 方法流程化

公司会向各大业务和职能团队派驻流程和项目管理人员，帮助团队梳理和沉淀有效的业务流程，并讨论和提炼出适用于解决具体业务问题的方法论。这样一来，所有这些方法就可以在全公司推行，让每个员工都能在方法的指导下用制度和流程开展工作，从而提升整体决策能力和决策效率。

② 能力平台化

安克创新现在有员工2,000多人，岗位说明书有200多个。这些岗位构成了安克创新整条价值链上的价值创造点。把每个价值创造点上的能力进行梳理、沉淀，就能汇聚成一个极为完整的核心能力平台。一旦有了这样一个平台，就可以为那些具有创业精神的人提供全价值链赋能。

现在，在安克创新的每个部门，都有一部分员工放下原来的工作，专门负责梳理和沉淀本部门的相关能力和方法，并给新业务作战团队提供赋能。

③ 组织开放化

要想持续创新，不断推出开创性产品，公司还需要提高自己的开放性，让内部员工有机会获得成长，让外部人才有机会实现抱负。

为了吸引更多具有创业精神的人才加入进来，安克创新在2020年6月宣布了一个“创业者”集结计划，以全价值链赋能的方式，携手“创业者”开创新兴的智能硬件产品或品牌。

为了提升灵活作战能力，安克创新还设立了以产品线总经理为核心的最小化业务单元，给予充分的自主决策权和资源，使他们能够尽早预判和发现新的行业机会，并利用公司的平台能力和组织能力迅速响应，抢占先机。

在同事眼里，阳萌是个“精英主义者和价值主张者”，“无论在用人上还是在做产品上，他都追求精致，并希望能更好地为‘用户’们创造价值”。也许，正是这种与生俱来的性格底层，决定了阳萌从一开始就要把安克创新打造成一个做产品、做品牌的创新企业。

点评：

存蓄资源能力 扩容业务系统

作者：周宏骐，新加坡国立大学商学院兼任教授，新商业转型专家。

生意开启前，总要先确定具体要干什么事情，再考虑怎么实现。具体要干什么事情，就是明确业务定位。本质上，业务定位就是“具有某种需求的客群”与“满足需求的商品（产品或服务）”之间的匹配关系，加上在哪儿交易的场，以及如何满足需求的场景。经营者只要抓住了这种匹配关系以及场与场景，就抓住了业务定位。

有了业务定位，再考虑怎么实现。这就需要设计与业务定位相匹配的业务系统，把自己业务系统的方方面面都梳理出来，然后确定哪些是关键业务活动，是必须自己动手、掌握在自己手上的，哪些业务活动是可以外购的，从而最高效地运用有限的资源。

业务定位不是一成不变的，相反是不断变化的，这就需要配套的业务系统也不断改变。

观察安克创新可以发现，他们一群知识创业者（高学历且有顶尖公司工作经历）从抓到一个商机、确认一个业务定位开始，不断积极求变，迅速转移到下一个业务定位，并建立相应的业务系统，使企业获得快速成长。同时，在每个发展阶段，他们都积累了能够支持实现下一个阶段的资源能力。

企业的价值并不只是财务报表上的资产，更重要的是积累和存蓄下来的资源能力，就像水库不断蓄水，从而能够对外输出，能够和更多的人合作。

我们可以用下面的“1+2+4”模型列出所有的业务，其中跨境电商 泽宝，1是指终端客户，2是指与客户打交道的两个前台业务，包括营销业务环和销售业务环，4是指技术、供应链、资本与金融、政府四个支持业务环，它们是给生意配衬的后台业务。由此，可以得到下图（我称之为熊掌图）。

然后，根据自己企业的业务天赋，确定上述6个业务环中哪些业务活动自己做，哪些交给外部合作伙伴，划定好企业边界。

鉴于企业在6个领域的投入和能力不同，为了更直观地展示企业在这些领域的优劣势，我们可以相应地放大或缩小业务环的面积，由此得到了一个六环图。具体来说，业务环视觉表现的面积越大，表示这个业务环内的业务活动复杂度与壁垒越高，企业在该业务领域的“优势”越明显。

1.安克创新的业务演进

接下来，我们就用这个可视化工具来分析安克创新的3个发展阶段，包括每个阶段的业务定位，以及相应的业务系统配套设计。

阶段一：

出海型跨境电商，采销贸易，亚马逊充电宝一哥

2011年成立之初，安克创新抓住智能手机爆发式增长、用户对配件需求剧增的机会，确定了一个业务定位：针对美国消费者，在亚马逊平台上提供设计精美、品质良好的中国制造充电类产品（如充电宝、充电线等）。

这些产品都是亚马逊市场上比较好卖的产品，货源是从中国工厂选品后贴牌生产。当时，公司名叫海翼电商，是跨境电商卖家，做渠道品牌，用户对它的感知是亚马逊充电宝一哥。

从下面的六环图可以清晰地看到，当时公司自己涉入的关键活动较少，做得很轻，主要投入是在营销和销售管理，以及外包代工厂管理。

阶段二：

出海型跨境电商，自主研发，委托代工，品类扩充

2013年〜2014年，公司主力产品逐渐换成自己研发的产品，公司从买手型向研发型转变。公司业务定位做了一些调整，逐步进入了声学、智能家居等品类。亚马逊平台仍是主要销售渠道，产品由中国工厂贴牌定制。

在业务系统内，公司开始基于亚马逊的VOC（消费者声音），做精准选品和产品微创新，同时走精品爆品模式，加大对内容营销这类关键活动的投入，在Facebook、推特、领英等社交媒体上积极运营。2014年，公司营收达到7.2亿元。

从下面的六环图可以看到，公司自己涉入的关键活动开始增多，在品类微创新和内容营销上加大了投入。公司还自己设计程序，抓取电商平台上的VOC评价，对它们进行分析后，反馈给产品团队做出更好的产品。通过这种方式，公司诞生了很多令人惊喜的产品。而在供应链上，公司仍然做得很轻，采用外包代工。

阶段三：

全球布局，全渠道销售，多品类多品牌

在这个阶段，安克创新的业务定位又有了小调整，产品品类进一步横向扩展，同时拓展了沃尔玛、百思买等线下渠道。公司在业务系统上调整更大。2017年〜2018年，公司告别贸易模式，并在2017年12月更名为安克创新，更积极地打造自主研发的品牌形象。除了研发产品，公司还开始孵化更多的品类和独立品牌，要“塑造一组标杆品牌”。

公司的终极目标是希望成为“全球化的智能硬件公司”，让中国制造不仅是在中国制造，还让世界各地的人才聚在一起，创造和制造出世界级的产品。2017年，安克创新的营收超过39亿元，2020年达到了93.53亿元，净利润8.56亿元。

从上面的六环图可以看到，在第三阶段，安克创新自己涉入的关键活动更多了，不仅加大了新品类的技术研发，还在产品开发上导入了IPD（集成产品开发）变革和流程化管理，让流程去支持规模化创新。

同时，在独立品牌建设上，公司赋予了不同产品和服务独自的定位及品牌名称，采用各自独立的宣传策略。因为在不同区域发展了更多的线上和线下新渠道，所以，在销售环节的关键业务活动上，公司涉入了更多的渠道管理。不过，在供应链上，公司仍做得很轻，采用外包代工。

随着企业快速发展，企业的业务系统逐渐改变并且扩大，企业最早选择的边界也在不断变化。从上图可以看出，安克创新在更重要的关键业务活动上不断加大投入。当然，这也跟经营者的视野在扩大、他们的格局在不断扩容有关。

回头看，安克创新在短短几年里积累和存蓄了雄厚的资源能力，不仅有技术人才与专利的积淀，也有运营流程、使能流程和支撑流程的积淀，能够对外输出，和更多的人合作。公司这两年推出了“创业者”集结计划，将自己定位成战略投资人和赋能体，采用内部创业方式，由公司提供资金、品牌、用户等资源能力，与团队形成合作交易关系，实现共赢。

2.聚人和成事是两大永恒的挑战

在与阳萌的交流中，我发现他始终在思考如何更好地聚人和成事。他认为这两个挑战是无止境的，需要时刻思考如何提升内部组织活力，进一步吸纳和培养人才，如何创新业务流程，支持多品类并行发展。

我觉得还有一个问题也需要阳萌去探究。安克创新多年积蓄的资源能力，是否足够支撑赋能体去“提供一组基础服务”，以实现聚人和成事？现有的资源能力中还缺什么，哪些还不够？

本内容有删节

原文《安克创新：跨境电商里跑出的品牌创造者》

刊登在《商业评论》2021年7月号

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