买买买绝不只是你的专利。

与你相比，全球大部分行业巨头对此更是欲罢不能，

毕竟企业的发展壮大，可都是买出来的！

1982年诺贝尔经济学获奖者斯蒂格勒说：没有一个美国大公司不是通过某种程度，某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。

并购重组，说白了就是“1+1＞2”的过程。通过优化资源要素配置方式来提升综合效率。转变经济发展方式本质上都是通过经济要素、创新驱动、资产结构、股权结构、组织结构、管理模式等方面的经营运作，促进资源配置最优化和整体功能最大化。

并购真的可以化腐为奇，点石成金吗？

1并购的弯道超车

被称为美国钢铁巨人的美国钢铁集团，就是20世纪初约翰·皮尔庞特·摩根花了近10亿美元买下的。这其中包括了安德鲁·卡内基创办的卡内基钢铁公司等785家独立竞争对手公司。整合后它产量曾一度占美国钢铁行业生产总量的65%。

而在世界第一大汽车生产企业的金交椅上稳坐了几十年的通用汽车，几乎可以说是通过并购的方式而形成的。截至2009年通用汽车因金融危机重组，他的七个分部只有“土星”分部是唯一从内部建立起来的。

2005年，百事公司市值首次超过了雄踞纽约证交所食品业龙头位置近一个世纪的可口可乐公司。而1995年，可口可乐1330亿美元的市值还是百事的两倍多。

尽管直到现在百事的软饮料卖得还是不如可口可乐，但相比始终横向发展，专注饮料的可口可乐，百事靠着多年的并购战略，早已不是那个单纯的饮料公司，它的收入来源明显更丰富。

它旗下的乐事、奇多、多力多滋以及健康零食等多种产品火爆了市场，而这部分的营收占了总收入的40%，帮助百事在逆风中稳住了阵脚。

2000年3月24日，思科系统公司以10亿美元股票市值的优势击败了微软，成为世界第一大公司。并购不仅能够使公司再发展过程中少走弯路，汲取精华，在长期市场发展中节约资金。还能扩大在各领域的市场份额，加速了领先地位的确立。

毕竟市场的转向往往比自身研发速度要快的多，谁能更加快速度推出产品，谁就能得到先机。思科就热衷收购该市场中蕴含潜力的公司，一揽子获得其技术和人才，从而占尽先机。

不只上述公司，标准石油、柯达公司、美国烟草公司、航星国际公司、Facebook、Google，这些耳熟能详的名字在其成长过程中，并购都是不能略过的话题。

2买买买，万家势如破竹

和全球巨头百年的并购历史相比，中国上市公司并购历史到目前才不到30年。

1993年，深圳宝安集团通过二级市场举牌上海延中实业，打响了新中国上市公司收购兼并第一枪。近年来，中国并购市场迎来快速发展，交易数量、规模屡创新高，并一举成为全球第二大并购投资地，仅次于美国。

2000年6月，时任华润集团总经理的宁高宁提出“永变经济，务实战略”的业务调整计划。该计划的主要原则之一就是要将旗下上市公司华润创业发展成为亚洲主要的快消品分销商。

而作为华润创业旗下零售终端华润万家也就是通过这项计划开始，踏上了并购的征程。那时，还没有走进“万家”的华润超市，只是一个名不见经传的标准超市。

2001年，收购万佳百货，与华润超市合并组建华润万佳超级市场有限公司

2001年，华润创业以一场场迅速且眼花缭乱的并购开启了华润在内地超市发展的新篇章。它斥巨资4.57亿元收购了广东省的行业标杆，万科旗下万佳百货72%的股权。

收购万佳百货后，华创合并了香港和内地的华润超市。2003年7月e万家跨境电商体验店，正式更名为“华润万家”，借此平台进一步并购内地超市，剑指内地零售业”一哥”。

2002年，华润创业又将目光投向了东部沿海，它以2.3亿元的价格收购了江苏苏果超市39.25%的股份，两年后又加购股权25.25%，取得了绝对控制权。这一步，不仅打出行业声势，还扭转了亏损局面。

同年，又斥资2.8亿收购了宁波最大零售企业慈客隆超市的全部股份，这次收购创造了浙江零售界收购涉及金额的最高纪录。至此，东南部的战略布局基本完成。

2008年，华润创业进军西北，收购了西安爱家超市的全部股权，华润万家的门店增加到了2450家，员工超过了10万人。

2011年，华润创业斥资36.9亿元人民币的高价，收购了当时江西省最大的零售连锁集团洪客隆百货的全部股权。

十余载万家辗转南北，各地超市无论规模大小统统纳入麾下。截至2011年，华润万家已拥有门店3000余家，以新开店935家的惊人速度，一路凯歌势如破竹。

但华润的野心不止国内，2013年它收购英国Tesco的中国业务——乐购。这一年，4637家门店，超过一千亿的销售总额，将曾经紧逼的对手甩在了身后。

不过这次收购使得华润万家开始陷入了前所未有的困境。因为这意味着要承担起乐购（中国）高达71.8亿的巨额债务，和旗下两万五千名员工。这严重影响了华润万家的发展步伐。华润创业的2013年报传递出特别的信息，销售额增长14%，但经营利润大幅下跌65%。

收购乐购只是产生困局的其中一个因素。

此外，一是当下的市场环境并不乐观。

在十年的并购过程中，成功更多取决于当下经济高速增长，万家乘着零售企业的两位数增长的浪潮不断披荆斩棘。但到了2013年后，这个情况已经大幅改变。

根据中国连锁经营协会统计的数据，2013年全国百强零售企业呈现个位数的增长。而2014年零售企业的运营状况更是进一步恶化。这个不难理解，早在2010年，华润万家庆祝拿下了全国销售额第一，同样在这一年，淘宝迎来它的第一个“双十一”。这种状况下，而华润万家一下子接收了乐购（中国）135家运营状况并不乐观的门店，“消化不良”也是情理之中。

二是在业务上，华润万家做复杂了。

除了常规超市以外，华润万家还开设了购物中心、专业连锁、便利店、电器等多种业务，跑马圈地式的发展虽然在一定程度上能够增加自身的竞争优势，但是涉足过广，势必在发展和管理上面遭到了很大的困难。连而不锁，大而不强，困扰着华润万家。

三是疯狂并购带来的四处树敌。

由于作为劳动密集型企业，零售业的整合难度极高。这不仅涉及业务层面、文化层面甚至对区域市场的理解层面，所以水土不服也是常有的事情。扩张却无法垄断，更易遭到区域零售商的一致抵抗。以地方零售企业之力对抗某个地区的一两家华润万家门店，注定是个艰难过程。

3靠内涵如何拯救后并购时代？

马克思在《资本论》中提出：“如果生产场所扩大了，就是在外延上扩大；如果生产资料效率提高了，就是内涵上扩大了。”迅速地“做大”企业，企业的诸如研究开发和技术进步等内涵并没有发生实质性的变化。而在当下简单粗放的发展模式需要迎接一场深层次的转换和蜕变。

当传统模式已接近边际，从体量而言，并购乐购（中国）之后的华润万家基本上触达到了规模扩张的边界。从线上线下融合而言，华润万家在全渠道转型上显然落后了一步。一场“做实、做强、做大、做好、做长”的5M发展方法开始了华润万家的新征程。

一是“壮士断腕”，集中发力。

“壮士断腕”并非是企业经营失败的标志，它是发展战略的合理选择。企业通过剥离不适于企业长期战略、没有成长潜力或影响企业整体业务发展的部门、产品生产线或单项资产，可使资源集中于经营重点，从而更具有竞争力。

而华润万家门店的分散性并没有在一些地区形成规模优势，而从现状看来，短期内盈利也是略显困难，不及时撤出还需要投入大量现金，沉没成本只会进一步增加，得不偿失。

2016年“两会”期间，华润集团董事长傅育宁提出关闭68家门店，并重点发展社区店和便利店的计划。有数据显示，2013-2016年华润万家的门店数量在逐步减少，2015年门店数量为3397个，同比下滑了17.7%。

2016年是零售行业转型的重要节点，单纯的电商平台普遍遭遇线上增速放缓冲击，电商发展开始遭遇瓶颈。华润万家线下门店减少幅度下降，共计3224个门店，同比下降5.1%。

与此同时，将资金汇聚集中起来进行着大卖场的升级改造，推动着OLE高端门店的快速扩张，孕育全新业态变成了首要任务。这一系列手段可以使企业资产获得更有效的配置、提高企业资产的质量和资本的市场价值。

二是进军线上，推陈出新。

近几年，具有强互联网基因以及技术驱动的电商迅猛发展。而移动应用开发成本低、易于分销，消费和娱乐等越来越依靠移动互联网的网民队伍，将对传统行业带来更大的压力。

商务部数据显示，2014年中国跨境电商交易额达到42000亿元，同比增长44%。在这前一年京东超市就与消费者见面了；2014年双11期间，淘宝+天猫成交额再次刷新记录达到571亿元，2015年更是逼近千亿。

在线下消费增长乏力、劳动力成本上升，线上销售一路高歌的状况下，华润万家对于线上零售跃跃欲试。2014年，公司成立电商事业部，为华润万家从组织和业务搭建了数字化能力到跨境供应链能力，建立了一系列线上营运流程标准，实现了万家线上产品运营。

移动互联网既是传统行业的创新，又是传统行业的辅助。因此，移动互联网更多的是一种手段，一种便捷生活的手段。2015年7月，华润万家旗下e万家“跨境电商体验店”落户前海自贸区，试水深圳。不过除了传统实体商店购物和网上体验两种方法外，它还深入华润万家开在社区和购物中心的大卖场里，通过扫在样品上的二维码，即进入“e万家”移动端，便可购买平价的跨境进口商品。

2015年7月，华润万家旗下e万家（ewj shop）“跨境电商体验店”落户前海自贸区，为深圳市民开启国际化优质新生活

以一款进口纸尿片为例，传统渠道186元，海淘160元，而到了跨境电商平台e万家，只要130元。“电商+体验店+体验区”三线同步，家门口的自贸区实至名归。

除此之外，通过大数据运营也不可缺少。一个个在华润万家商业空间空中穿梭的摄像头，将停留在每个货架前的每个顾客的细微动作，都细化为具体的数据，指导着从货物摆放到动线设计的种种安排。

不只在零售行业的万家，华润燃气也遇到了跑马圈地后的同样困境。以连云港燃气公司为征程起点，从2004年到2007年，这支燃气业新秀先后拿下成都、无锡、富阳等八个城市燃气项目。为实现快速发展必然要上市。

但各大投资机构均不看好，虽然最终还是在2008年11月3日勉强上市。上市发行价3.42港元，当天股价暴跌36%，以2.18港元收市。募资不利，并未阻碍华润燃气加快外延式扩张。

2018年末，华润燃气的城市燃气项目总共达248个，分部于中国22个省份，年燃气总销量达约243亿立方米及客户数达3,464万户。华润燃气已经成为中国最大的城市燃气服务商。

而不断扩大地盘，为华润燃气接驳户数持续快速增长奠定了坚实基础。截至2019年6月30日，华润燃气城市燃气项目数目达到249个，覆盖可接驳户数达6,899万户。

虽然从数据上说，2017年上半年之后华润燃气的售气量增长速度有所放缓，但内涵式增长及收购是华润燃气近些年的扩张路线，高质量项目是华润燃气的追求目标。华润燃气通过打击偷盗气、大力发展工商业用户和加快老小区改造，三管齐下，全面扫街，不断提升城市燃气业务的市场渗透率。

4不只万家，华润步履不停

不只万家，与我们生活息息相关的许多行业也是通过并购而不断的壮大，再通过内涵式发展飞得更高。

1997年秋，华润收购绵阳亚泰啤酒厂e万家跨境电商体验店，曲线低调进入四川市场，在与蓝剑啤酒的争夺战大获全胜后，华润在全国范围内开启了“蘑菇战略”。从2004年开始，安徽啤酒龙头圣泉啤酒，湖北东西湖啤酒，钱江，澳洲狮王，安徽龙津，西泠都陆续被纳入雪花麾下。

雪花啤酒先后在天津、珠海、武汉、安徽等地获得了三十五家工厂的控制权。2006年，合而为一的雪花啤酒以五百三十万千升的销量，超越青岛啤酒，成为中国啤酒行业的领头羊。

但纵观我国啤酒市场，五大啤酒品牌的布局战略基本实现，随着啤酒行业可收购的企业数量减少，并购虽然已经不再是扩张最主要的手段。创业期间并购的确会发挥点石成金的功效，但面对这届挑剔的“酒友”，做大做强还是要靠是内涵式发展，产品求变就成了不二法门。

高端啤酒大行其道的当下，迎合市场推出相应产品就成了必然。另一方面，90后年轻消费群体逐渐成为啤酒消费市场的“主力军”，贴有时尚、潮流标签的产品才能获取更多的市场份额。

作为中国第二大医药制造商和医药产品分销商的华润医药，其成长史也是一场大型并购故事。

2007年5月，华润集团整合华源集团医药资源、三九医药；

2010年7月，重组北京医药集团。

随着一系列的重组完成，一个营业额高达千亿元的华润医药集团快速崛起，融汇成一条跨化药、中药、生物制品、原料药、大输液、制药装备、医药流通的医药全产业链。

此外，华润医药深入挖掘现有渠道优势和价值，不断优化业务结构，加快引进创新药、抗肿瘤药等优质产品，拓展进口、医疗器械分销等高潜力业务，提升创新增值服务能力；在零售业务领域，华润医药不断整合零售资源，开展DTP、慢病管理等创新业务。

对我国许多企业而言，目前都正在经历经济转型、结构调整、制度变革、成长受阻等多重压力，对采取什么样的成长模式存在着一定程度上的迷茫。

而无论是雪花啤酒亦或是华润医药，都给我们带来很多启示：以并购为特征的外延式发展模式中，不确定因素很多，不合理的决策、协商、整合、兼并和组织结构导致许多并购最终以失败告终。而内涵式发展的道路，更多是出自内在需求，有一种天然的亲和力，更容易实现“1+1 > 2”的目标，也是“做实、做强、做大、做好、做长”的必然途径。

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