这几天读到一本书《华为饱和攻击营销法》，买书是因为书名所吸引，阅读的体验也确实已经在书名中得到了总结。书中讲述了很多华为业务拓展的历史细节，但在很多有关华为的书籍中都有过类似的记录，反倒是前言中关于华为饱和攻击的几点总结给我带来一些启发和思考。

作者在前言中总结华为饱和攻击的策略包含四点：饱和的资源配置，多路径、多梯次进攻，提高进攻强度，精确管控。

我相信对华为公司稍有了解的人就能够对上述四点有所理解，我在阅读时，更直接的思考是，这些策略如何应用于亚马逊的运营中，沿着这个思考，我总结了几点想法，分享于此：

饱和的资源配置

从备货上，一定要备货充足，确保爆款打造的过程中不断货。这是饱和资源配置的关键。

很多卖家在打造一款产品时习惯性的进行“测款”，或者“首批备货200个”等等，表面上来看，这些似乎可以降低打造失败的风险，但同时带来的最直接后果就是断货，而断货会直接导致Listing权重下降，是爆款打造的致命伤，这几乎成了一个死循环：为了降低失败的风险而保守备货，因为保守备货而导致断货，因为断货而导致爆款打造中断，导致打造过程延长，甚至成了煮不熟的夹生饭。

从饱和的资源配置角度看，应该从打造目标出发反推备货数量。

阶段性的，你的目标是要冲到哪里？比如，你的目标是BSR 20名，那么，该名次的日销量是多少？假设是日出50单。这样一来，你的备货不应该是发一点测试一下，而应该是目标排名下的日销量的30-60倍。按照上面的数据，该产品的备货就应该是1500-3000个才行。

有这么多的备货数量，可以采取分批次的方式发货，不追求发货时效，反而可以降低发货成本，让自己具备了低成本优势，也提升了打造成功的几率。

那么，风险把控方面呢？

我们只需要思考，这3000个备货的成本和相应的头程物流费用，以及为了打造爆款而做的广告营销预算总计是多少，这个总额是否在自己可承受范围内，如果答案是肯定的，就可以往前推进，如果自己承受不了，那也在一定程度上意味着这个产品超出了自己的运营实力，应该另选它品。

二

多路径、多梯次进攻

表面上说是进攻，其实是为了求生存、求发展。

在运营中，虽然每一个同行/同类Listing都是自己的竞品，但亚马逊的运营真的不是你死我活的游戏，一个小类目下排名前100名，总是各有生存之道，无非是利润多寡而已。

在我看来，打造一款产品过程中“多路径、多梯次”应该包括：价格得比同行有竞争力、站内广告的精细化投放、优惠券和秒杀活动的合理利用等。

这些要素应该结合使用，但不能盲目使用。

比如，我看到有卖家单个产品的广告日花费超过1万美元，还自称因为是打造测试所以广告预算上不封顶，结果可想而知，以我个人这么多年的运营经历来看，我还没有见到在亚马逊上哪个产品可以靠每天花费1万美元广告费还能赚到钱的。所以，这样的广告策略，很明显的，有悖于生意的逻辑，属于无知无畏，大概率是要亏掉底裤的。

再比如，有卖家对自己的产品定价很高，然后设置50%的优惠券，还美其名曰这样的各种好处，但现实是，高价+优惠券真的没有直接低价有效。问他们为什么一定要设置优惠券而不是直接低价，他们的表述是，如果直接低价，秒杀价格太低，没法报秒杀了。我总是提醒，如果你通过直接低价把销量拉升起来，把BSR排名冲到头部，站在Best Seller的位置，哪天不相当于一个秒杀？！而最最坑的是，总有人在设置了50%站内优惠券的同时还忍不住去做一下站外的促销活动，一时疏忽，站内50%优惠+站外50%促销叠加，就会来一波零元购，损失惨重。

我经常提醒孵化营的同学们，运营分三层：

第一层是技术层，你得熟悉亚马逊的操作、技巧、方法等；

第二层是逻辑层，你得从逻辑上想明白各种操作细节的关联性，你得理解经验方法的应用场景和特定属性，而不是僵化照搬，不知其中味；

第三层是人性层，你得想明白所有相关人的人性思考是什么，你面对的消费者是人，他们的思考和关注点是什么，你面对的竞争对手是人，他们的思考视角和心态是什么，平台的规则也是人制订的，他们制定规则的思考又是什么，从人性层面上有所思考，会强化你在技术层和逻辑层的表现。

但很多人，技术层不过关，逻辑层无知，人性层更是压根没思考过当然也理不明白，在这样的情况下操作，想取得成果还是蛮难的。

运营的“多路径、多梯次”核心是对上述要素的组合使用，不过激，要适度。不过一个“适度”，太难。

需要说明的是，我个人一直不看好没打造起来就急急忙忙的做站外，在我看来，明明是在一个平台上做运营，不好好利用（或者因为不会利用）站内流量，却把精力转移到站外，完全是本末倒置。

三

提高进攻强度

这一点怎么理解呢？

在我看来，如果我对成本把控足够好，我就可以在低价上持续得足够长久，表面上来看这不足为其，但大力见奇迹，时间足够长也是，我曾有学员用7个月的时间守着一个“自己的盈亏平衡点但却是竞品的亏损价”的价格来运营一款产品，以不变应万变，7个月之后，直接晋级Best Seller，然后提价4美金，日出400单，赚得相当滋润，同行卖家呢？在7个月的坚守中，早以自动出局，不卖了。

所以，把控成本，凭价格优势卖得足够长时间就是提高进攻强度的一种。

在一条Listing打造成爆款之后，在第二个店铺布局同类产品，继续打造，经过一段时间，你又占据了第二名，然后是第三条Listing，当你实现多店铺在BSR榜单占有多个坑位时，你已经具备了无人撼动的优势。

提高进攻强度，读起来感觉攻击性挺强，但如果真的是增加广告预算等等，则又踏上了成本不可控的不归路。

四

精确管控

简单理解就是，把控好投入产出比，在不确定的地方不盲动，说白了，就是我总在文章中反复提醒的“运营是道算术题，运营讲究算总帐”思维，如果当前的投入产出比不划算，如果当前还处在广告越投越亏的状态，该怎么应对呢？

在错误的方向上，停止前进，就是前进。